Post by ΑΝΤΩΝΗΣ on Feb 25, 2021 9:54:16 GMT 2
H Νέα Οργανωσιακή Θεωρία για την Ηγεσία έφτασε.
Η Θεωρία Gestalt ήταν πάντα εκεί.
Jon E. Frew, Ph.D.
(Organizational Leadership Theory Has Arrived: Gestalt Theory Never Left
Jon E. Frew, Ph.D.
Gestalt Review
Vol. 10, No. 2 (2006))
Από την απαρχή της στα τέλη της δεκαετίας του 1940 στις ΗΠΑ, η θεωρία και η πρακτική της θεραπείας Gestalt εφαρμόστηκε και ενσωματώθηκε σε μικρές ομάδες εργασίας και ηγεσίας και οργανωτικής ανάπτυξης. Υπάρχει ένα κενό αναφορικά με τη θεραπεία Gestalt, στην θεωρία και στην πράξη, καθώς και στην θεωρία και πράξη της οργανωτικής ηγεσίας. Τα μοντέλα της οργανωσιακής ηγεσίας ξεκινούν δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον ηγέτη και ωριμάζουν, δίνοντας έμφαση στο πεδίο. Παρά το γεγονός ότι η θεωρία και πρακτική της θεραπείας Gestalt αφορούσε πάντα τη σχέση μεταξύ του ατόμου και του πεδίου, τις δεκαετίες του 1960 και 1970 αρχίζει να γίνεται «αρχηγοκεντρική». Τα μοντέλα της οργανωσιακής ηγεσίας αρχίζουν να δίνουν σταδιακά ιδιαίτερη έμφαση στο σχεσιακό επίπεδο, κάτι που πάντα προέτασσε η θεραπεία Gestalt. Τα μετασχηματιστικά μοντέλα ηγεσίας ιδιαίτερα, έχουν πολλά κοινά με την θεραπεία και πρακτική Gestalt.
Η βιβλιογραφία για τη θεραπεία Gestalt αρχίζει να αναπτύσσεται ιδιαίτερα από τις δεκαετίες 1950 και 1960. Καθώς πρωταρχικά έχει θεωρηθεί ως μεμονωμένη θεραπευτική μέθοδος, οι επιδραστικές εργασίες στη θεραπεία Gestalt εστιάζουν στις διαδικασίες αντίληψης και συμπεριφοράς και στην ανάπτυξη μιας θεωρίας και πρακτικής που θα ενισχύσει την δουλειά του θεραπευτή με τους πελάτες σε ατομικό επίπεδο. Η θεωρία της θεραπείας Gestalt εφαρμόστηκε, ακολούθως, σε διαφορετικά πλαίσια και τομείς όπως η ομαδική ψυχοθεραπεία και η οργανωτική ανάπτυξη.
Σημαντική συνεισφορά στην βιβλιογραφία για την Gestalt στην ομαδική ψυχοθεραπεία έκαναν οι Feder και Ronall (1980), Kepner (1980), Huckabay (1992) και Frew (1997). Οι προσεγγίσεις και εφαρμογές της Gestalt στο πλαίσιο της οργανωτικής συμπεριφοράς και ανάπτυξης έγιναν από τους Burke (1980), Nevis (1987, 1997), Merry και Brown (1987), Hazen (1994), Bentley (2001) και Newton (2002). Επίσης, δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή σε ομάδες ή γκρουπς στο χώρο εργασίας από την οπτική της μεθόδου Gestalt. (Karp, 1996, Frew, 2003).
Οι θεραπευτές και όσοι εφαρμόζουν τη μέθοδο Gestalt, οι οποίοι έκαναν έρευνα ή έγραψαν σχετικά με την ηγεσία, επικεντρώθηκαν σχεδόν αποκλειστικά στην ηγεσία σε ομάδες, των οποίων ο σκοπός είναι η θεραπεία, η συμβουλευτική ή η εκπαίδευση. Υπάρχει ένα κενό στη βιβλιογραφία της Gestalt που αφορά ένα ευρύτερο πλαίσιο ηγεσίας. Η ηγεσία με την ευρύτερη έννοια, ωστόσο, έχει μελετηθεί, ερευνηθεί και καταγραφεί σχεδόν αποκλειστικά στις ΗΠΑ, κατά τη διάρκεια των τελευταίων 55 χρόνων. Η αποκαλούμενη «μοντέρνα εποχή» της θεωρίας και της πρακτικής της ηγεσίας σημαδεύτηκε από την έκδοση της μετά-ανάλυσης του Stogdill για τους προσωπικούς παράγοντες που σχετίζονται με την ηγεσία, το 1948.
Η θεωρία και πρακτική της οργανωσιακής ηγεσίας έχουν εξελιχθεί και τελειοποιηθεί από τότε που οι πρώτες θεωρίες για τα χαρακτηριστικά και τη συμπεριφορά κυριάρχησαν στο πεδίο κατά το 1940 και 1950. Περνώντας στον 21ο αιώνα, οι προσεγγίσεις στη μετασχηματιστική ηγεσία, απέκτησαν αξιοπιστία και σεβασμό, με βάση την εμπειρία. Η νέα εποχή για τη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική γύρω από την ηγεσία από το 1948 μέχρι και σήμερα συνυπάρχει με την «ύπαρξη» της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt, η οποία εισήχθη από τους Perls (1947), Perls, Hefferline και Goodman (1951).
Σε αυτή τη μελέτη, υποστηρίζω ότι κατά την «έναρξή» τους τόσο η θεωρία για την οργανωσιακή ηγεσία όσο και η πρακτική για τη θεραπεία Gestalt ήταν «αρχηγοκεντρικές». Περισσότερη προσοχή, έρευνα και κείμενα έχουν αφιερωθεί στον ηγέτη/θεραπευτή και λιγότερη προσοχή στους ακολούθους/πελάτες και τις πτυχές του σχεσιακού/περιβαλλοντικού πεδίου μέσα στο οποίο η ηγεσία και η θεραπεία λαμβάνουν χώρα.
Η θεωρία και πρακτική της οργανωσιακής ηγεσίας έχουν αλλάξει ριζικά από το 1950, όπως επίσης και η αντίληψη πως η ηγεσία θα μπορούσε να καθορισθεί μέσω του προσδιορισμού ορισμένων χαρακτηριστικών ή συμπεριφορών. Το επόμενο μέρος αυτής της εργασίας καταγράφει και τονίζει τις σημαντικότερες εξελίξεις σε αυτό το πεδίο, συμπεριλαμβανομένων της τρέχουσας σκέψης και έρευνας σχετικά με την ηγεσία ως σύνθετο σύστημα διαδραστικής διαδικασίας μεταξύ των ηγετών και ενός ευρέους φάσματος εξωτερικών παραγόντων που επιδρούν στις διαδικασίες. Οι προσεγγίσεις μετασχηματιστικής ηγεσίας ορίζονται ως «υπερσύγχρονο» μοντέλο ηγεσίας καθώς προχωράμε προς τον 21ο αιώνα.
Η θεωρία Gestalt δεν έχει αλλάξει δομικά από το 1950, ωστόσο έχουν σημειωθεί αλλαγές στην πρακτική της, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στο σχεσιακό επίπεδο, με βάση τα φιλοσοφικά θεμέλια της θεωρίας πεδίου, του διαλόγου και της φαινομενολογίας.
Έχουν γίνει συγκρίσεις μεταξύ της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt και της θεωρίας και πρακτικής της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Ένας συνάδελφος μου κάποτε παρατήρησε ότι οι αυτό-ψυχολόγοι έγιναν γνωστοί ως αυτοί που θεωρούμε θεραπευτές Gestalt για μεγάλο διάστημα. Έκανα την ίδια παρατήρηση σχετικά με τους θεωρητικούς της οργανωσιακής ηγεσίας.
Τελικά, δύο εξειδικευμένα μοντέλα μετασχηματιστικής ηγεσίας, τόσο του Handy (2002), όσο και του Kouzes και Posner (1995), παρουσιάζουν μια αξιοσημείωτη ομοιότητα με τις βασικές φιλοσοφικές και θεωρητικές αρχές της θεραπείας Gestalt.
Θεωρία και Πρακτική οργανωσιακής ηγεσίας: Από το χθες στο σήμερα
Πολύ λίγα θέματα έχουν λάβει την προσοχή που έχει λάβει η ηγεσία. Βιβλία, άρθρα, κεφάλαια και ερευνητικές μελέτες γύρω από την ηγεσία, αποτελούν ένα ευρύ φάσμα ορισμών και θεωριών αναφορικά με το πως το άτομο επηρεάζει τους άλλους να κατακτήσουν το στόχο ή τους στόχους τους.
Ένα μέρος της βιβλιογραφίας πάνω στη θεωρία και πρακτική της ηγεσίας αναπτύχθηκε και τελειοποιήθηκε από την πιο πρώιμη βιβλιογραφία μέχρι και την νεότερη εποχή, η οποία χρονολογείται στα 1930. Αυτή η εξέλιξη ήταν κάθε άλλο παρά γραμμική. Για παράδειγμα, υπήρξε μια αύξηση ενδιαφέροντος για την έννοια της χαρισματικής ηγεσίας (βλέπε House, 1976) αφήνοντας πίσω την εποχή όπου οι θεωρίες για τα χαρακτηριστικά θεωρούνταν και απορρίπτονταν εξαιτίας του ότι ήταν πολύ περιορισμένες προκειμένου να περιγράψουν επαρκώς το φαινόμενο της ηγεσίας. Ωστόσο, υπήρξε μια ευδιάκριτη τάση στη θεωρία της ηγεσίας να μετατοπίσει το ενδιαφέρον από τις ιδιότητες του ηγέτη προς έναν ηγέτη που αλληλεπιδρά με τις περίπλοκες διαδικασίες που εμφανίζονται στο πεδίο και αλληλοεπηρεάζονται.
Ορισμένες μελέτες σχετικά με την ηγεσία, που θεωρούνται ως «σημαντικές όσον αφορά το ανθρώπινο στοιχείο» και χρονολογούνται πίσω στα 1930, αντιμετωπίζουν τον ηγέτη και την ηγεσία ως έννοιες συνώνυμες. Μόνο ορισμένοι εκλεκτοί έχουν γεννηθεί με τα χαρακτηριστικά να γίνουν πραγματικά καλοί ηγέτες. Και ποια είναι αυτά τα χαρακτηριστικά; O Stogdill (1948 και 1974) ανέλυσε και συνέθεσε περισσότερες από 124 μελέτες γι’ αυτά τα χαρακτηριστικά, μεταξύ του 1904 και του 1947, και 163 συμπληρωματικές μελέτες που ολοκληρώθηκαν μεταξύ του 1948 και 1970. Πολλοί ακαδημαϊκοί τελικά επανεξέτασαν τη βιβλιογραφία σχετικά με τις μελέτες των ηγετικών χαρακτηριστικών. Η συνολική εκτίμηση που αναδύεται από αυτή την επανεξέταση ήταν ότι «η σύλληψη των γενικών χαρακτηριστικών δεν είναι χρήσιμη στο να εξηγήσει την έννοια της ηγεσίας» (Aditya, House &Kerr, 2000,σ. 131). Ο Stogdill δεν εγκατέλειψε την ιδέα των χαρακτηριστικών εντελώς. Αντιθέτως, υποστήριξε ότι η ηγεσία γίνεται καλύτερα αντιληπτή ως μια διάδραση μεταξύ των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας και των εξωτερικών παραγόντων. Στην γλώσσα της Gestalt, η ηγεσία αναφέρεται στις επικοινωνιακές διαδικασίες που προκύπτουν και εμπλέκουν το άτομο (αρχηγό) και το πεδίο σε όλη του την πολυπλοκότητα.
Το 1950 και 1960 οι συμπεριφορικές θεωρίες της ηγεσίας που αναπτύχθηκαν από μελετητές στο Χάρβαρντ (Bales 1954), Οχάιο (Stogdill και Coone, 1957) και Μίσιγκαν (Likert, 1961, Mann 1959) κυριάρχησαν στο πεδίο. Η έμφαση αυτή τη στιγμή μετατοπίζεται στο τί κάνουν οι ηγέτες. Σε αντίθεση με τα χαρακτηριστικά, οι ηγέτες επιδεικνύουν συμπεριφορές που μπορεί να αποτελέσουν αντικείμενο παρατήρησης ή έρευνας μέσα από αυτοαναφορικά εργαλεία. Από τη σκοπιά της Gestalt, αυτή η γραμμή έρευνας κινείται προς μια πιο φαινομενολογική μέθοδο εξέτασης της ηγεσίας. Τί μπορούμε να παρατηρήσουμε, να περιγράψουμε και να μάθουμε από την επίγνωση; Ένα πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης ήταν ότι διεύρυνε το πεδίο των πιθανών ηγετών. Από την σκοπιά της θεωρίας των χαρακτηριστικών, είτε έχεις χαρακτηριστικά ηγέτη είτε όχι! Από τη συμπεριφορική σκοπιά, όμως, τα άτομα μπορεί να εκπαιδευτούν για να γίνουν ηγέτες με αρκετούς τρόπους.
Οι συμπεριφορές που αποτέλεσαν αντικείμενο παρατήρησης και μελέτης έχουν περισσότερο να κάνουν με το έργο και την επίτευξη των στόχων και λιγότερο με την σχέση και τους εργαζομένους. Η έρευνα σε αυτά τα πεδία ήταν πολλά υποσχόμενη, αλλά τελικά, η σχέση μεταξύ του προσανατολισμού προς το έργο του ηγέτη ή τη συμπεριφορά του εργαζομένου και της ευχαρίστησης των υφισταμένων αποδείχθηκε ότι δεν ήταν καθόλου σταθερή (Schriesheim, House & Kerr, 1976). Και πάλι, επικαλούμενοι ένα αξίωμα της Gestalt, η έννοια αυτής της αναπόφευκτης ένωσης διαδικασίας και περιεχομένου με τη μορφή του είτε/είτε, είναι κατά βάση ελαττωματική. Μια άλλη κριτική που ασκείται σε αυτή τη σχολή ηγεσίας είναι ότι ένας αριθμός ερευνητών (κυρίως οι Blake και Mouton, 1964) αναγνωρίζουν τους managers / διευθυντές που χρησιμοποιούν τον τρόπο διαχείρισης «high-high» (προσανατολισμός στο έργο και στον άνθρωπο) ως τους πλέον αποτελεσματικούς. Αυτός ο ισχυρισμός αποκλείει, όμως, τη διαχείριση καταστάσεων από έναν ηγέτη με υψηλή θέση, ο οποίος καλείται να εκτελέσει μια χαμηλής απόδοσης εργασία (π.χ. ένας υπουργός που καλείται να μιλήσει σε θύματα φυσικής καταστροφής) ή ένα έργο υψηλής απόδοσης, από κάποιον λιγότερο υψηλόβαθμο ηγέτη (π.χ. ένας οδηγός μιας ομάδας ορειβασίας, ο οποίος προσπαθεί να πείσει την ομάδα του να περπατήσει γρηγορότερα προκειμένου να αποφύγει την χιονοθύελλα).
Ξεκινώντας τη δεκαετία του 1960, η θεωρία της ηγεσίας αντικατόπτριζε μια αρχή που οι θεραπευτές Gestalt ήδη γνώριζαν. Οι Perls, Hefferine και Goodman (1951) το έθεσαν ως εξής: «Πλέον, σε κάθε βιολογική, ψυχολογική ή κοινωνιολογική εξέταση, πρέπει να ξεκινήσουμε από την διάδραση του οργανισμού με το περιβάλλον του» (σ.228) Η θεωρία πεδίου του Lewin (1951), όπως διατυπώθηκε προσφάτως από τον Yontef (2002) ορίζει το εξής: «δεν υπάρχουν ανθρώπινες δραστηριότητες που δεν ανήκουν σε κάποιο οργανικό-περιβαλλοντικό πεδίο» (σ.19). Το ζήτημα αυτής της μελέτης, η ηγεσία, είναι ξεκάθαρα μια ανθρώπινη δραστηριότητα που εμπλέκει την διάδραση ενός ατόμου (ηγέτη) και του περιβάλλοντός του. Οι έρευνες για τη θεωρία και πρακτική της ηγεσίας από τα τέλη του 1960 μέχρι σήμερα, επιχειρούν να ταχτοποιήσουν και να μελετήσουν τις βασικότερες πτυχές του τομέα και την ποιότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ηγετών και των ατόμων των οποίων ηγούνται.
Αυτή η έρευνα δεν έχει στόχο να μελετήσει όλες τις θεωρίες ηγεσίας που χαίρουν σεβασμού και αξιοπιστίας τα τελευταία σαράντα χρόνια, ώστε να διευρυνθεί ο σκοπός της κατανόησης της ηγεσίας. Αρκεί να πούμε ότι αυτές οι θεωρίες ξεπερνούν την πρωταρχική αντίληψη περί ηγεσίας ως χαρακτηριστικά (ιδιότητες) και συμπεριφορές, και φτάνουν στην ηγεσία ως διαδραστική διαδικασία που λαμβάνει χώρα σε ένα ευρύ οργανωτικό πεδίο που εμπλέκει μια σειρά από ατομικούς και περιπτωσιολογικούς παράγοντες. Για να κατονομάσουμε ορισμένες από αυτές τις εξελίξεις: Το «Περιπτωσιολογικό Μοντέλο» του Fiedler (1967) (Contingency Model) μελέτησε την προσαρμογή του τρόπου του ηγέτη και των επιμέρους καταστάσεων όπως ο βαθμός της δομής του έργου. Η «Περιπτωσιολογική» (προσαρμοστικότητα στην περίπτωση) Θεωρία των Hersey και Blanchard (1969) σύμφωνα με την οποία η επιτυχημένη ηγεσία είναι μια λειτουργία αποδοχής του ηγέτη από τους οπαδούς του και της ετοιμότητάς του να ολοκληρώσει μια εργασία. Η θεωρία της «Στοχοπροσήλωσης» (διαδρομής προς το στόχο – Path-Goal Theory) του House (1971) προτείνει δύο κατηγορίες περιπτωσιολογικών παραμέτρων που αμβλύνουν της αποτελεσματικότητα της ηγεσίας –αυτά που είναι συνυφασμένα με τον εργαζόμενο– όπως η εμπειρία και αυτά που διαφεύγουν του ελέγχου του εργαζομένου, όπως η ιεραρχική δομή του οργανισμού. Το Μοντέλο «Ηγέτης-Συμμετοχή» των Vroom και Yetton (1973) που ορίζει τις κατευθυντήριες γραμμές αναφορικά με το ποσοστό λήψης αποφάσεων που πρέπει να έχουν οι εργαζόμενοι, δεδομένων ορισμένων περιπτωσιολογικών παραμέτρων, όπως για παράδειγμα το αν ο ηγέτης έχει επαρκείς πληροφορίες, προκειμένου να λάβει μια σωστή απόφαση. Και την Θεωρία Ανταλλαγής μεταξύ Ηγέτη και Μελών της Ομάδας, των Diemesch και Liden (1986), σύμφωνα με την οποία με το χρόνο οι ηγέτες δημιουργούν πιο καλές σχέσεις με ορισμένους εργαζόμενους (εντός ομάδας) σε σχέση με άλλους (εκτός ομάδας) και ότι τα προνομιούχα μέλη κερδίζουν περισσότερο από τον χρόνο, την εμπιστοσύνη του ηγέτη και λαμβάνουν τυχόν επιπλέον ανταμοιβή ή προνόμια.
Κάθε ένα από αυτά τα μοντέλα (και άλλα που δεν αναφέρονται) στοχεύουν στο να ανακαλύψουν και αναδείξουν τα στοιχεία της περίπλοκης διαδικασίας που ορίζεται ως ηγεσία και να καθορίσουν πως αυτά τα στοιχεία σχετίζονται το ένα με το άλλο. Κάθε ένα από τα μοντέλα έχει επίσης σημαντικούς περιορισμούς και λίγα από αυτά τελικά έχουν αντέξει στον εξονυχιστικό έλεγχο των ερευνητών που έχουν προσπαθήσει να ελέγξουν και να αναπαράγουν στην πράξη τις θεωρίες. Για παράδειγμα, ο Fielder (ο οποίος προώθησε την άποψη ότι για να γίνει κατανοητή η ηγεσία, τόσο το στυλ του ηγέτη, όσο και η «περιπτωσιολογική» προσέγγιση πρέπει να μελετηθούν από κοινού), δεν πίστευε ότι οι ηγέτες θα μπορούσαν να μετατρέψουν το στυλ τους προκειμένου να προσαρμοστούν σε μια νέα ή μεταβλητή κατάσταση. Είναι ευρέως καταγεγραμμένο σήμερα ότι πολλοί ηγέτες (όχι όλοι) μπορούν και πρέπει να μεταβάλλουν το στυλ τους προκειμένου να διατηρήσουν την αποτελεσματικότητα τους και συχνά τη δουλειά τους σε γρήγορα εναλλασσόμενα περιβάλλοντα εργασίας και αγορές. Με όρους Gestalt, οι ηγέτες συχνά θα χρησιμοποιήσουν την «αυτορρύθμιση», καθώς οι συνθήκες του εργασιακούς περιβάλλοντος διαρκώς αλλάζουν.
Η θεωρία της ηγεσίας ωρίμασε και εξελίχθηκε καθώς λήφθηκαν υπόψη ορισμένες πτυχές του περιβάλλοντος. Αυτές οι πτυχές του εκάστοτε πεδίου ποικίλουν και περιλαμβάνουν την πολυπλοκότητα των έργων που πραγματοποιούνται, τη δομή του οργανισμού (π.χ ιεραρχική VS συνεργατική), την κουλτούρα του οργανισμού, τις συνθήκες της αγοράς, το επίπεδο ανταγωνισμού καθώς και την εθνική κουλτούρα. Στη συνέχεια, το άρθρο επικεντρώνεται στη σχέση μεταξύ όσων θεωρούνται ηγέτες και των ατόμων των οποίων ηγούνται (η πιο σημαντική πτυχή του πεδίου).
Πώς μπορούν οι διαδικασίες που προκύπτουν μεταξύ των ηγετών και των «ακολούθων» τους να γίνουν κατανοητές; Τα μοντέλα που αναφέρθηκαν νωρίτερα, από τον Fiedler μέχρι και τους Dienesch και Libern αναφέρονται ως συναλλακτικά μοντέλα ηγεσίας (Burns, 1978). Η σχέση μεταξύ των ηγετών και των ακολούθων τους, χαρακτηρίζεται από μια σειρά συναλλαγών ή ανταλλαγών. Οι στόχοι τίθενται από τον οργανισμό ή τον ηγέτη, οι προσδοκίες καθίστανται σαφείς και καθορίζεται ανταμοιβή για την καλή απόδοση και την επίτευξη των στόχων. Οι συναλλακτικές σχέσεις είναι αυτό που όριζε ο Buber ως «Εγώ – Εσύ» (1970).
O Burns (1978) αντιπαρέβαλε την συναλλακτική με την μετασχηματιστική ηγεσία (ο όρος «μετασχηματιστική ηγεσία» αναφέρθηκε πρωταρχικά από τον Downton το 1973), ως ένα μοντέλο ηγεσίας στενά συνδεδεμένο με την θεωρία της θεραπείας Gestalt. Η έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τους Bass και Avolia (1994) κατέληξε ότι η συναλλακτική ηγεσία είναι μια συνταγή για τη μετριότητα και τη στασιμότητα, ενώ η μετασχηματιστική ηγεσία έχει καλύτερα αποτελέσματα σε οργανισμούς που αντιμετωπίζουν απαιτήσεις αλλαγής και ανανέωσης. Οι έννοιες «ανανέωση και αλλαγή» προσομοιάζουν με την έννοια «επαφή» στη θεωρία Gestalt, η οποία ορίζεται ως «ζωτική ανάπτυξη» και μια διαδικασία «ασυμβίβαστη με τη στασιμότητα» και μέσω της οποίας «η αλλαγή απλώς συμβαίνει» (Polster,& Polster, 1973, σ.101). Η θεωρία και πρακτική της μετασχηματιστικής ηγεσίας έχει τη δυνατότητα να ενώσει το «Εγώ» με το «Εσύ» και να ενσωματώσει τα στοιχεία του διαλόγου, έναν από τους ακρογωνιαίους λίγους της θεωρίας της θεραπείας Gestalt.
Η αρχική εργασία στη μετασχηματιστική ηγεσία έγινε από τον πολιτικό κοινωνιολόγο, James MacGregor Burns, στα τέλη της δεκαετίας του 1970. Στο κλασσικό πλέον βιβλίο του με τίτλο Ηγεσία (1978), άλλαξε δραματικά την έννοια της ηγεσίας, από τη συναλλαγή που ήταν αρχηγοκεντρική και βασιζόταν στην άσκηση εξουσίας πάνω στους άλλους, σε μια νέα διαδικασία, κατά την οποία ο ηγέτης δεσμεύεται με τους άλλους και δημιουργεί έναν δεσμό που έχει αντίκτυπο τόσο στον ηγέτη όσο και στους ακολούθους του. Σε αυτό το μοντέλο, λαμβάνονται υπόψη οι στόχοι και οι ανάγκες και των ηγετών και των ακολούθων τους. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης «δίνει σημασία στις ανάγκες και στα κίνητρα των ακολούθων και προσπαθεί να τους βοηθήσει να πετύχουν το καλύτερο σύμφωνα με τις δυνατότητές τους (Northouse, 2004 σ. 170).
Οι πιο πρόσφατες διατυπώσεις του Burn αναδιατυπώθηκαν και βελτιώθηκαν από τους Bass (1990), Bass και Avolia (1993,1994) και Avolia (1999). Η μετασχηματιστική ηγεσία αναγνωρίζεται πλέον ως μια ευρεία προσέγγιση ή προοπτική που περιλαμβάνει πολλές διαστάσεις της ηγετικής διαδικασίας. Η μετασχηματιστική ηγεσία υπάρχει όταν οι ηγέτες έχουν υψηλά ηθικά και δεοντολογικά πρότυπα που εμπνέουν εμπιστοσύνη και σεβασμό στους υφιστάμενους, τους εμπνέουν να ξεπεράσουν το ενδιαφέρον μόνο για τους εαυτούς τους και τους παρακινούν να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι, και ακόμα και να αμφισβητήσουν τις πεποιθήσεις και τις πρακτικές του ηγέτη και του οργανισμού. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης σκέφτεται για κάθε άτομο ξεχωριστά ακούγοντας προσεκτικά τις ανάγκες του και προσπαθώντας να το υποστηρίξει, προκειμένου να γίνει πλήρως ενεργοποιημένο.
Ο Northhouse (2004) συνοψίζει με εξαιρετικό τρόπο τις μετασχηματιστικές προσεγγίσεις:
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες στοχεύουν στο να κάνουν δυνατούς τους ακολούθους (υφισταμένους) τους και να τους ωθήσουν στην αλλαγή. Στοχεύουν στο να αυξήσουν την αντίληψη των ατόμων και να τους κάνουν να ξεπεράσουν την ιδιοτέλειά τους για το καλό των άλλων… Ακούν τους οπαδούς τους και είναι ανεκτικοί απέναντι στις διαφορετικές απόψεις. ..Είναι κοινός τόπος για τους μετασχηματιστικούς ηγέτες το να δημιουργούν όραμα. Το όραμα αναδύεται από το συλλογικό ενδιαφέρον διαφορετικών ατόμων και ομάδων εντός του ίδιου οργανισμού… Μερικές φορές οι ηγέτες δημιουργούν οι ίδιοι ανισορροπία τροφοδοτώντας την έκφραση διαφορετικών απόψεων πάνω σε συγκεκριμένα ζητήματα. Το δίχως άλλο, η μετασχηματιστικοί ηγέτες δημιουργούν αλλαγή (σ.183).
Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι η πιο σύγχρονη θεωρία στην θεωρία της ηγεσίας. Μια πρόσφατη ανάλυση περιεχομένου από τους Lowe και Gardner (2001) κατέληξε ότι το 34/100 των άρθρων που έχουν δημοσιευτεί στο Leadership Quarterly τα τελευταία δέκα χρόνια αφορούσαν τη μετασχηματιστική ηγεσία. Έχουμε διανύσει πολύ δρόμο από τότε που προσπαθούσαμε να αναγνωρίσουμε καθολικά χαρακτηριστικά ηγεσίας και την πεποίθηση ότι η κατανόηση της ηγεσίας σήμαινε την κατανόηση των ηγετών. Οι μετασχηματιστικές προσεγγίσεις αντιμετωπίζουν την ηγεσία ως μια διαδικασία που προκύπτει μεταξύ του ηγέτη και αυτών που ηγείται, κατά την οποία οι ανάγκες των άλλων είναι κομβικές για τον ηγέτη. Η διαδικασία συνενώνει τις ανάγκες των υφισταμένων και των ηγετών. Η ηγεσία από αυτή τη σκοπιά δεν είναι μοναδική ευθύνη του ηγέτη, αλλά διαμοιράζεται μέσα από το διάλογο και τις δραστηριότητες ηγετών και ακολούθων (υφισταμένων).
Χάρισμα και Μετασχηματιστική Ηγεσία
Η μετασχηματιστική ηγεσία και η χαρισματική ηγεσία δεν είναι το ίδιο πράγμα. Παρά το γεγονός ότι πολλοί από τους ορισμούς και τις περιγραφές της μετασχηματιστικής ηγεσίας περιλαμβάνουν το χάρισμα ως μια από τις πιθανές ιδιότητες του μετασχηματιστικού ηγέτη, δεν πρόκειται ούτε για απαραίτητη ούτε για επαρκή προϋπόθεση. Επιστρέφοντας στην πρωταρχική θέση αυτής της εργασίας, το χάρισμα αποτελεί περιγραφή ενός ατόμου ενώ ο μετασχηματισμός είναι ο όρος που περιγράφει μια διαδικασία που προκύπτει μεταξύ ατόμων, ένα αποτέλεσμα σχέσεων.
Οι Conger και Kanongo (1998) αναφέρουν ότι στους χαρισματικούς ηγέτες έχουν αποδοθεί χαρακτηριστικά εξαιρετικών ηγετικών ικανοτήτων από τους υφιστάμενούς τους. Συμπεριφέρονται με τρόπους που διαφέρουν από το κανονικό και το συνηθισμένο. Εκπέμπουν μια αίσθηση αυτοπεποίθησης και «ορθότητας» ή πειθούς ότι οι ιδέες τους είναι οι μόνες έγκυρες ιδέες. Έχει υπάρξει ιστορική έρευνα που συνδέει την ανάδειξη ενός χαρισματικού ηγέτη (πχ. Χίτλερ) σε συγκεκριμένες «συνθήκες» όπως οικονομική ή πολιτική αναταραχή και κρίση όταν τα άτομα, οι κυβερνήσεις και οι οργανισμοί καταρρέουν, και αναδύεται η αναγκαιότητα αυτού του είδους ηγέτη και ηγεσίας για αυτούς που δεν έχουν πόρους, αυτοπεποίθηση και ιδέες για το πως να προχωρήσουν μπροστά.
Η μετασχηματιστική ηγεσία δεν περιορίζεται από τους όρους αυτού του περιορισμένου πεδίου. Στην πραγματικότητα, η μετασχηματιστική ηγεσία έχει ευρεία απήχηση και μπορεί να εφαρμοστεί επιτυχώς σε κάθε οργανισμό ή κατάσταση όπου υπάρχει διάθεση για αλλαγή, ανάπτυξη, πρόοδο, ανταγωνιστικότητα, έκλυση ενέργειας και εμπλοκή όσων καθοδηγούνται.
Η ξεκάθαρη διαφοροποίηση μεταξύ των δύο ειδών ηγεσίας αποτυπώνεται σωστά από τους Greenberg και Baron (2000):
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν την πρόθεση να ωθήσουν όσους τους ακολουθούν να «κάνουν ό,τι μπορούν». Αντιθέτως, οι χαρισματικοί ηγέτες μπορεί να κρατούν τους οπαδούς τους αδύναμους και εξαρτημένους. Ένας χαρισματικός ηγέτης μπορεί να λειτουργεί μεμονωμένα ενώ ένας μετασχηματιστικός ηγέτης εμπνέει την αλλαγή σε όλο τον οργανισμό (σ.462)
Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι πιο κοντά στην έννοια της «παρουσίας» από ότι το χάρισμα. Η παρουσία αναγνωρίζεται ως ένα κομβικό σημείο της διαδικασίας παρέμβασης στους οργανισμούς όπως παρουσιάζεται από τον Nevis (1987). Αντιπαραθέτει την παρουσία με το ύφος και τονίζει ότι υπάρχουν διαφορετικά είδη συμβουλευτικής στις δεκαετίες 1960 και 1970 που δίνουν έμφαση στο χάρισμα (ως ύφος). «Το χάρισμα αντικατέστησε το ενδιαφέρον των πελατών για την ικανότητα αφομοίωσης και εκμάθησης από την εμπειρία» (σ.77). Ο Nevis ορίζει την παρουσία με αυτόν τον τρόπο: «Ακολουθώντας στη ζωή μια τέτοια στάση, που βασίζεται σε αρχές και αξίες, ο παρεμβαίνων (θεραπευτής, σύμβουλος, ηγέτης) διδάσκει αυτές τις σημαντικές έννοιες / αρχές / αξίες. Αυτό που είναι σημαντικό για τη διαδικασία εκμάθησης του πελάτη, αναδύεται μέσα από τον τρόπο (ύπαρξης) του συμβούλου» (σ.70).
Αυτή η έννοια της «παρουσίας» εφαρμόστηκε στον τομέα της συμβουλευτικής των οργανισμών από την οπτική της Gestalt και ταιριάζει στο πνεύμα της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Ο σύμβουλος που παρεμβαίνει στις επιχειρήσεις και ο μετασχηματιστικός ηγέτης, δεν επιδιώκει να εμπνεύσει την αλλαγή μέσω μιας ισχυρής προσωπικότητας και να στείλει μήνυμα για το τί χρειάζεται να γίνει. Αντίθετα, ο μετασχηματιστικός ηγέτης, ο οποίος ενσαρκώνει αυτήν την ιδέα της «παρουσίας», συναναστρέφεται τους άλλους μέσα από μια στέρεη (όχι άκαμπτη) στάση, λειτουργεί με ακεραιότητα και εμπλέκει τους άλλους στη συνδημιουργία των επιθυμητών αλλαγών, στόχων και τους τρόπους για να κινηθούν μπροστά.
Ένας άλλος τρόπος με τον οποίο η παρουσία περιγράφεται στην βιβλιογραφία γύρω από την Gestalt (Nevis, σ.78) είναι αυτή του συμβούλου ο οποίος προσφέρει αυτό που λείπει από το σύστημα του πελάτη. Θα μπορούσε επίσης να σημειωθεί ότι οι μετασχηματιστικοί θεραπευτές / ηγέτες παρέχουν την υποστήριξη που πριν ήταν ανεπαρκής στις ομάδες και στους οργανισμούς προκειμένου να δημιουργήσει νέα οράματα και μια καλύτερη πραγματικότητα.
Ηγέτης με βαρύτητα στην προσανατολισμένη προς το άτομο θεραπεία Gestalt
Δεν συναντάται ιδιαίτερα μεγάλη διαμάχη μέσα στο πεδίο της οργανωσιακής ηγεσίας, σχετικά με την ανάπτυξη της θεωρίας και πρακτικής της ηγεσίας μεταξύ των προτύπων που είναι προσανατολισμένα στο άτομο–ηγέτη (εστιάζοντας στα χαρακτηριστικά και στις συμπεριφορές), προτύπων που έγιναν πιο μετασχηματιστικά (θεωρώντας την ηγεσία ως μια σειρά από ανταλλαγές και διαδραστικές πράξεις μεταξύ ηγετών, μελών και άλλων πτυχών του περιβάλλοντος) και μετασχηματιστικών προτύπων που αναφέρονται στο τελευταίο μέρος αυτού του άρθρου.
Συναντούμε, όμως, μεγαλύτερη διαμάχη σχετικά με την εξέλιξη της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt από το 1950 στις ΗΠΑ. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η θεραπεία Gestalt ήταν πάντοτε μια προσέγγιση εξαιρετικά εστιασμένη στο πεδίο. Οι διαμάχες που ανέκυψαν μεταξύ των θεωρητικών και των θεραπευτών της Gestalt επικεντρώνονταν γύρω από το τον βαθμό κατά τον οποίο, ξεκινώντας από τους Fritz και Laura Perls μέχρι και τους σημερινούς, οι θεραπευτές εμπλέκονται σε μια διαλογική σχέση με τους πελάτες τους, σε αντίθεση με έναν χαρισματικό και επιθετικό τρόπο εργασίας και που συχνά χρησιμοποιεί τεχνικές, σε αντίθεση με τη φαινομενολογική προσέγγιση που ακολουθεί η Gestalt.
Πολλοί εξέχοντες θεραπευτές Gestalt έχουν σταθεί στο πως ένα συγκεκριμένο στυλ της πρακτικής της θεραπείας Gestalt έχει γίνει ευρέως αποδεκτό, ειδικά στις δεκαετίες 1960 και 1970, ως το ένα και μοναδικό στυλ. Αυτό το στυλ προσωποποιήθηκε από τον συνιδρυτή της θεραπείας Gestalt, Fritz Perls. Αυτό το στυλ περιγράφηκε ως «θεατρικό, προκλητικό, ναρκισσιστικό» (Yontef, 1993, σ. 8) «ένας άνθρωπος που μπορεί να κάνει μάγια» (Polster, 1982, σ.50), «ένας εκθαμβωτικός showman» (Parlett, 1993, σ.2), ένας «μάγος» (L. Perls, 1992, σ.149).
O Yontef (1993) δήλωσε ότι η θεραπεία Gestalt ξεκίνησε τη δεκαετία του 1950 ως μια προσέγγιση «σκληρής δουλειάς, πρόσωπο με πρόσωπο, προσανατολισμένη στην επαφή» (σ.8) «… Δυστυχώς καθώς το θεατρικό ύφος της δεκαετίας του 1960 αναπτυσσόταν και εξελίσσονταν, συχνά χρησιμοποιούνταν από θεραπευτές που κινούνταν με βάση το χάρισμα και όχι τόσο τη διαλογική επαφή …» (σς.12-13). H Laura Perls (1982) αναφέρθηκε επίσης σε αυτό το ύφος, γράφοντας ότι είναι μόνο μια από τις άπειρες δυνατότητες της προσέγγισης Gestalt.
Σίγουρα, το στυλ του Fritz Perls, που επιδείκνυε με αυτόν τον τρόπο τις αρχές της Gestalt, έγινε πολύ της μόδας. Εκτός από τη θεραπεία Gestalt, τα βίντεο και οι μελέτες του ήταν συχνά τα μόνα πρότυπα πρακτικής που διάβαζαν ή έβλεπαν οι άλλοι. Τα πρώτα χρόνια εντός της θεραπείας Gestalt, πολλοί αρχάριοι θεραπευτές μιμήθηκαν τον Fritz. Η Laura κάποτε είπε σε συνέντευξη ότι ο Fritz ήταν μάγος και συνήθως είχε μαθητευόμενους που δεν κατανοούσαν ποτέ πλήρως τις αρχές της θεραπείας Gestalt (Wysong & Rosenfeld, 1982). O Parlett (1993) δηλώνει ότι ως ένας εκθαμβωτικός showman, ο Perls προσέλκυσε ένα μεγάλο πλήθος, «αλλά ενώ η εμφάνισή του ήταν λαμπερή, το έδαφος δεν ήταν σταθερό» (σ.2)
O Fritz Perls είναι γνωστός ως ο «ηγέτης» της θεραπείας Gestalt μέχρι το θάνατό του το 1970. Το 1982, η Laura Perls ρωτήθηκε αν θεωρούσε πως η θεραπεία Gestalt χρειαζόταν έναν νέο ηγέτη. Η απάντηση της ήταν η εξής: «Πιστεύω ότι χρειαζόμαστε πολλούς επιτυχημένους ανθρώπους. Πιστεύω πως ο ηγέτης μπορεί να γίνει εμπόδιο» (σ.23)
Το 1980 και 1990, «πολλοί επιτυχημένοι άνθρωποι» προχώρησαν ακόμη πιο μπροστά και η πρακτική της θεραπείας Gestalt έγινε πιο ισορροπημένη, φέροντας μια ευρεία γκάμα από διαφορετικά στυλ. Η έμφαση που δίνονταν κατά την εφαρμογή της θεραπείας Gestalt στο χάρισμα και στη βαρύτητα που είχε ο ηγέτης, μεταστράφηκε καθώς αναγνωρίστηκαν οι περιορισμοί της. «Το ύφος της χαρισματικής ηγεσίας δεν δρέπει τα οφέλη από τη σοφία του ασθενή, ή τη διάδραση ή από αυτό που αναδύεται μέσω του διαλόγου» (Yontef, 1993, σ. 13).
Στη γλώσσα της θεωρίας της ηγεσίας του οργανισμού, η εφαρμογή της Gestalt μετατράπηκε από μετασχηματιστική και με επίκεντρο ορισμένα χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του ηγέτη σε μια διαδικασία αλλαγής, προκειμένου να επανενεωθεί με τις φιλοσοφικές της ρίζες και να αναγνωρίσει ότι η μακροχρόνια αλλαγή (όχι η γρήγορη κατ’ ανάγκην) περιλαμβάνει την παρακολούθηση των εμπειριών, αντιλήψεων και αναγκών των άλλων.
Θεραπεία Gestalt και Μετασχηματιστική Ηγεσία
Αν ακολουθήσει κανείς τα ίχνη των μοντέλων της ηγεσίας που έχουν κερδίσει μεγάλη δημοσιότητα και στη συνέχεια έχασαν την αίγλη και το σεβασμό που έχαιραν, φθάνει, ξεκινώντας από το 1990, σε αυτό που ορίζεται ως «νεοχαρισματικά» μοντέλα. Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας είναι το επίκεντρο αυτών των μοντέλων.
Η μετασχηματιστική ηγεσία δεν είναι η τέλεια εφαρμογή της θεραπείας Gestalt. Ορισμένες προφανείς διαφορές είναι ότι στην πιο ξεκάθαρη μορφή της, η θεραπεία Gestalt λαμβάνει χώρα ανάμεσα σε θεραπευτές και πελάτες ενώ η μετασχηματιστική ηγεσία μεταξύ ηγετών και καθοδηγούμενων, συνήθως σε εργασιακό πλαίσιο. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να ξεπεράσουν την αυτό-αναφορικότητά τους. Οι θεραπευτές Gestalt δεν έχουν τέτοιο στόχο. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες εργάζονται για να ορίζουν τους στόχους του οργανισμού, ενώ οι θεραπευτές Gestalt θα έλεγαν, αυστηρά μιλώντας, ότι ο μόνος στόχος είναι η επίγνωση.
Ωστόσο, υπάρχουν εντυπωσιακές ομοιότητες και παραλληλισμοί. Η μετασχηματιστική ηγεσία και η θεραπεία Gestalt προκύπτουν από τη σχέση που ορίζεται από τις παραμέτρους και τα στοιχεία του Εγώ-Εσύ. Στοχεύουν σε μια διάθεση για αλλαγή και πραγματοποιούνται μέσα από διάφορες διαδικασίες που περιλαμβάνουν την επιρροή και την επαφή. Προκειμένου να αποτυπωθούν αυτές οι ομοιότητες, ο πίνακας που ακολουθεί στην επόμενη σελίδα συγκεντρώνει φράσεις που χρησιμοποιούνται προκειμένου να ορισθεί η μετασχηματιστική ηγεσία και τα αντίστοιχα πλαίσια της θεραπείας Gestalt.
Οι ομοιότητες μεταξύ των προσεγγίσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της θεωρίας της θεραπείας Gestalt είναι εμφανείς. Όπως αναφέρθηκε συνοπτικά, οι θεραπευτές Gestalt και οι μετασχηματιστικοί ηγέτες συνδημιουργούν συνθήκες κατά τις οποίες η αντίληψη διευρύνεται, δημιουργούν νέες δυνατότητες επαφής, ενθαρρύνουν τα άτομα να βιώσουν (όχι να αγνοήσουν) τη δημιουργική τους δύναμη και κάνουν την αλλαγή να έρθει.
Προκειμένου να γίνει πιο σαφής και εμφανής αυτή η συμβατότητα, εισάγεται η εργασία του Cahrles Handy στην Μεγάλη Βρετανία και των James Kouzes και Barry Posner στις ΗΠΑ. Το άρθρο κλείνει με μια περιγραφή μιας ομαδικής εργασίας, η οποία πραγματοποιήθηκε από τον συγγραφέα πρόσφατα, και η οποία πληροί τα κριτήρια της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως περιγράφεται από τους Kouzes και Posner.
Υπάρχει ένας αριθμός σύγχρονων συγγραφέων που έχουν εξετάσει το ζήτημα της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως αυτή εφαρμόζεται σε μια ευρεία γκάμα οργανισμών. Ο Charles Handy (2001) διεξήγαγε μια έρευνα σε 29 ηγέτες το 1999. Αυτά τα άτομα, οι «νέοι αλχημιστές» όπως κατονομάστηκαν από τον Handy, είχαν κοινό χαρακτηριστικό την εμπειρία της ηγεσίας ενός «νέου» οργανισμού ή «τη δημιουργία από το μηδέν» (σ.31).
Μετασχηματιστική ηγεσία και θεραπεία Gestalt
Μετασχηματιστική ηγεσία Θεραπεία Gestalt
• Αύξηση συνείδησης • Υψηλή αντίληψη
• Εξαλείφει την αστάθεια. Μετά την αβεβαιότητα, έρχεται η αλλαγή • Τα παλιά πρότυπα εξαλείφονται και αντικαθίστανται από καινούργια
• Εμπλοκή με τους άλλους και δημιουργία σύνδεσης • Διάλογος
• Προσεκτική ακρόαση των προσωπικών αναγκών • Φαινομενολογία
• Ανοικτός σε διαφορετικές απόψεις • Βελτίωση της επαφής μέσω της εκτίμησης της διαφορετικότητας
• Προσπάθεια υποστήριξης των υφιστάμενων προκειμένου να κατακτήσουν τις δυνατότητές τους • Αποκατάσταση της αντίληψης και της λειτουργικότητας της επαφής
• Ενθάρρυνση των υφιστάμενων να αμφισβητήσουν τις αντιλήψεις τους και τις πεποιθήσεις των άλλων • Εξέταση ενδοβολής και αναίρεσης της αναστροφής
• Ενθάρρυνση των υφιστάμενων να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι • Ο πειραματισμός
Μέσα από αυτές τις συνεντεύξεις, ο Handy ανακάλυψε ότι ένα χαρακτηριστικό-το πάθος- εφαρμόζεται σε καθεμία από αυτές τις καταστάσεις. Αυτό το πάθος «μόλυνε» τους οργανισμούς και τους επέτρεψε να ξεπεράσουν τα αναπόφευκτα εμπόδια που είναι μέρος της δημιουργίας ενός νέου οργανισμού ή επιχείρησης. Επίσης, βρήκε ότι αυτοί οι ηγέτες «ενθάρρυναν τον πειραματισμό και την πρωτοβουλία» και ηγούνταν προκειμένου να κάνουν την αλλαγή, και όχι για να βγάλουν χρήματα (σ.33).
Ο Handy (2003) γράφει για ελέφαντες και ψύλλους. Οι ελέφαντες είναι μεγάλοι, καταξιωμένοι οργανισμοί που δεν αλλάζουν τις συνήθειες και το status quo τους. Οι ψύλλοι είναι τα άτομα στους οργανισμούς που είναι εκ φύσεως δημιουργικοί και δεν συμβιβάζονται, και οι οποίοι συνειδητοποιούν και προειδοποιούν τον ελέφαντα ότι η επιβίωση εξαρτάται από μια διαδικασία διαρκούς επαναπροσδιορισμού και αναζωογόνησης, ακόμη και σε περιόδους επιτυχίας. Χρησιμοποιώντας τη γλώσσα του Handy, οι ψύλλοι είναι εκείνοι που ξεκινούν τους δικούς τους οργανισμούς, ή εκείνοι που οδηγούν από την πλάτη τον ελέφαντα, είναι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες.
O Handy ωθεί τους αναγνώστες και το κοινό του να είναι επιφυλακτικοί με την εμμονή στην επιτυχία που συχνά προκαλεί την απώλεια του δημιουργικού και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος προκειμένου να επιβιώσουν και να επιβληθούν στον τομέα των επιχειρήσεων. Ένας ηγέτης πρέπει να έχει τον ενθουσιασμό, το πάθος και την οξύνοια να αποφεύγει την στασιμότητα και να δημιουργεί μια εργασιακή κατάσταση η οποία θα γίνει «ένα κοινό ταξίδι ανακάλυψης» (Handy, 2001, σ.33)
Η αλληγορία του Handy για τους ελέφαντες και τους ψύλλους, και η παλιά ιστορία που επαναλαμβάνεται μέσα στους οργανισμούς για την αναγκαιότητα της αλλαγής, καθώς και την έμφυτη έλξη που έχουμε στο status quo (να μην αλλάξει τίποτα), είναι κατ’ ουσίαν, μια επαναδιατύπωση μίας από τις βασικές αντιλήψεις της θεραπείας Gestalt. Η σχέση μορφής–φόντου της ψυχολογίας Gestalt, θεωρεί ότι τα άτομα αντιλαμβάνονται, κατανοούν και αντιδρούν στο περιβάλλον εστιάζοντας σε «πρόσωπα» ή στις πιο ουσιαστικές πτυχές κάθε στιγμής, που διαρκώς αναδύονται από το «φόντο». Υπάρχει μια φυσική σειρά, με την οποία εμφανίζονται οι «μορφές» στο προσκήνιο, μας απευθύνονται και στη συνέχεια επιστρέφουν στο «φόντο» (παρασκήνιο), αφήνοντας χώρο για τις επόμενες μορφές.
Στην ψυχοθεραπεία, αυτή η διαδικασία εξετάζεται και ο θεραπευτής Gestalt ενδιαφέρεται έντονα για τις δυναμικές που εμποδίζουν αυτή τη φυσική σειρά. Η δουλειά της θεραπείας είναι να αυξήσει την αντίληψη των ατόμων όταν το πρόσωπο ή τα πρόσωπα κολλούν ή γίνονται εμμονές και δεν φεύγουν όσο περνά ο καιρός. O Handy περιγράφει αυτή την ίδια διαδικασία, αλλά στη γλώσσα των επιχειρήσεων. Στη δική του ερμηνεία, οι οργανισμοί κολλούν και χρειάζονται ψύλλους, ή μετασχηματιστικούς ηγέτες, οι οποίοι να αποτελέσουν την κινητήριο δύναμη για διαρκή ανανέωση και αναζωογόνηση.
Οι James Kouzes και Barry Posner ξεκίνησαν την ερευνά τους με ένα απλό σκεπτικό: Οι ηγέτες με αρκετά χρόνια εμπειρίας θα πρέπει να είναι έτοιμοι να αναγνωρίσουν την «κορφή» της ηγετικής εμπειρίας, τη στιγμή που οι πρακτικές της ηγεσίας τους είναι επιτυχημένες και αποδοτικές. Οι Kouzes και Posner (1995) διεξήγαγαν έρευνες και συνεντεύξεις σε περισσότερους από 60.000 ηγέτες και τους ζήτησαν να μοιραστούν τις ιστορίες τους για συνθήκες που κυριαρχούσαν όταν βρισκόντουσαν στην κορύφωση της ηγεσίας τους. Αυτό που κάνει αυτή την έρευνα εξαιρετικά ενδιαφέρουσα είναι ότι ξεπέρασε τον εθνοκεντρισμό των ΗΠΑ και συμπεριέλαβε ηγέτες από τον Καναδά, τη Γαλλία, τη Γερμανία, το Μεξικό, την Αυστραλία, το Ην. Βασίλειο, την Ολλανδία, την Κορέα, τις Φιλιππίνες, την Ταιβάν και τη Μαλαισία.
Αυτές οι ιστορίες, οι οποίες συλλέχθηκαν με τη μέθοδο του ερωτηματολογίου και της αφηγηματικής θεραπείας, σχετικά με το πως οι συνηθισμένοι (όχι χαρισματικοί άνθρωποι) κάνουν εξαιρετικά πράγματα, αν ο παράγοντας που αναλύεται στο μοντέλο της ηγεσίας βασίζεται σε πέντε πρακτικές εφαρμογές:
1. Προκαλούν (αλλάζουν) τη διαδικασία
2. Εμπνέουν ένα κοινό όραμα
3. Καθιστούν τους άλλους ικανούς να ενεργήσουν
4. Δείχνουν τον τρόπο (υπόδειγμα / μοντέλο)
5. Εμψυχώνουν την καρδιά
Σύμφωνα με τους Kouzes και Posner, οι ηγέτες είναι στα καλύτερά τους όταν αναγνωρίζουν ότι το status quo είναι μόνο μια σύντομη στάση, όχι ο προορισμός (πρόκληση για μια νέα διαδικασία), κοιτούν μπροστά με δημιουργικότητα και ενθουσιασμό (κοινό όραμα), ενθαρρύνουν τους άλλους να σκεφτούν «έξω από το κουτί», πειραματίζονται με καινοτόμες πράξεις και ανακαλύπτουν τη δύναμή τους (τους καθιστούν ικανούς να ενεργήσουν), εξακολουθούν να σχετίζονται με τους άλλους και εμπνέουν με την «παρουσία τους» (δείχνουν τον τρόπο) και γενικώς ενδιαφέρονται για τα άτομα των οποίων ηγούνται και ανταμείβουν για τα επιτεύγματα (εμψυχώνουν την καρδιά).
Οι πέντε αυτές πρακτικές που αναγνωρίζονται από τους Kouzes και Posner, ως ο πυρήνας χιλιάδων επιτυχημένων ιστοριών ηγεσίας, θα μπορούσαν να συγκριθούν με το σχηματισμό μορφής και τη διαδικασία (δημιουργικής) καταστροφής, που βρίσκονται στον πυρήνα της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt. Η θεραπεία και η ηγεσία ξεκινούν με την εξέταση του «τί είναι». Καθώς η αντίληψη για την παρούσα κατάσταση μεγαλώνει, «το τί θα μπορούσε να είναι» ξεκινά να αναδύεται με φυσικό τρόπο. Η διαδικασία νέων μορφών, που αντικαθιστούν τις παλιές απαιτεί καινοτόμο δράση και πειραματισμό, και έναν θεραπευτή/ηγέτη που εμπλέκεται και ενθαρρύνει.
Μετασχηματίζοντας μια Ομάδα Έργου
Πριν προχωρήσουμε σε συμπεράσματα από αυτό το άρθρο, θα σας αναφέρω μια προσωπική εμπειρία κατά την οποία, σχεδόν ακούσια, η ηγετική μου προσέγγιση σχεδόν αντικατόπτρισε αυτές τις πέντε πρακτικές «υποδειγματικής» ηγεσίας των Kouzes και Posner.
Έδωσα στους τελειόφοιτους φοιτητές της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς την εργασία να χωριστούν σε τρεις ομάδες, προκειμένου να πραγματοποιήσουν μια έρευνα και να αναλύσουν /περιγράψουν στους συμφοιτητές τους ορισμένες από τις πτυχές που δεν λειτούργησαν σωστά από οργανωτικής (και όχι τεχνικής) πλευράς στην καταστροφή του διαστημικού λεωφορείου «Κολούμπια». Το αρχικό μου όραμα ήταν μια σειρά από παρουσιάσεις από τις ομάδες στο τελευταίο τους μάθημα. Καθώς το εξάμηνο προχωρούσε, συνειδητοποίησα ότι τρεις αυτές ομάδες δεν είχαν καθόλου ενέργεια και ενθουσιασμό για την εργασία, αντέγραφαν η μια την άλλη αναζητώντας τα ίδια θέματα και συνεχώς μου ζητούσαν κατευθυντήριες γραμμές. Συνειδητοποίησα ότι η εργασία δεν είχε κερδίσει το ενδιαφέρον τους. Προσπαθούσαν να καθορίσουν τί ήθελα εγώ και όχι τί ήθελαν εκείνοι να κάνουν.
Εφαρμόζοντας τα όσα είπαν οι Kouzes και Posner…..
Άλλαξα τη διαδικασία
Τέσσερις εβδομάδες πριν την τελευταία συνάντηση της τάξης, ανακοίνωσα ότι θα ακύρωνα τις εργασίες πάνω στις οποίες δούλευαν με μισή καρδιά τους τελευταίους δύο μήνες. Και τα επτά άτομα στην τάξη αντέδρασαν με ανακούφιση, έκπληξη και περιέργεια.
Μοιράστηκα μαζί τους ένα κοινό όραμα
Καθίσαμε μαζί για την επόμενη μια ώρα και συζητήσαμε τί θα γίνει μετά. Καθόρισα για την τάξη ορισμένα βασικά στοιχεία για το νέο όραμα που είχα διαμορφώσει για την εργασία τους. Ήθελα τα επτά μέλη της τάξης να διαλύσουν τις τρεις ομάδες και να ξεκινήσουν να δουλεύουν όλοι μαζί για μία ενιαία εργασία (project). Σύμφωνα με αυτό που είχα στο μυαλό μου, η εργασία θα εξακολουθούσε να αφορά την ανάλυση της οργανωτικής δυναμικής της NASA, που συνέβαλε με αρνητικό τρόπο στην καταστροφή του «Κολούμπια» και θα έπρεπε επίσης η παρουσίαση να πραγματοποιηθεί σε ακριβώς τέσσερις εβδομάδες. Η αρχική μου σκέψη ολοκληρώθηκε κατά τη διάρκεια του μαθήματος μέσω της συζήτησης και του διαλόγου από τα μέλη της ομάδας καθώς αναγνώρισαν τα πιο σημαντικά σημεία τα οποία θα μπορούσαν να συμπεριληφθούν σε μια παρουσίαση Powerpoint μιας ώρας, το κοινό-στόχος και τις στρατηγικές προώθησης που θα χρησιμοποιούσαν.
Τους κατέστησα ικανούς να ενεργήσουν
Μια απλή απόφαση που πήρα, η οποία ενεργοποίησε και ενδυνάμωσε την ομάδα, ήταν να αλλάξω τον προγραμματισμό μου στη διδασκαλία και τους ρόλους που επρόκειτο να παίξουμε για τις επόμενες τρεις μέρες μαθημάτων. Συνειδητοποίησα ότι η ομάδα χρειαζόταν αρκετό χρόνο για να συνεργαστεί και πως με την προετοιμασία της παρουσίασης θα μάθαιναν ακόμη περισσότερα για τα αντικείμενα του μαθήματός μου. Τελικά, τους ενεργοποίησα να δράσουν ξεφεύγοντας από τις συνήθειές τους και τους έδωσα την ευχέρεια, την εξουσία και τη δύναμη να αποφασίσουν προκειμένου να δημιουργήσουν και να κάνουν την παρουσίαση.
Έδειξα τον τρόπο
Στις επόμενες τρεις συναντήσεις, ένας εξωτερικός παρατηρητής θα ήταν πολύ δύσκολο να αναγνωρίσει ότι ήμουν ο ηγέτης αυτής της ομάδας. Όταν φτάσαμε και οι οκτώ μας, η εργασία ξεκίνησε. Τα μέλη ενημέρωσαν σχετικά με την εργασία που έκαναν ανάμεσα στις συναντήσεις. Κάποιος έκανε έναν προγραμματισμό των εργασιών που έπρεπε να ολοκληρωθούν εκείνο το βράδυ. Συμμετείχα ως μέλος της ομάδας, δίνοντας τις ιδέες ή τις σκέψεις μου, ωστόσο ήμουν μόνο ένας από τους πολλούς καθώς η εργασία και η διαδικασία έπαιρναν μορφή. Όταν οι εργασίες ολοκληρώθηκαν, πρότεινα να αναλάβω με δίκαιο τρόπο το ποσοστό που μου αναλογούσε στην παρουσίαση.
Εμψύχωσα την καρδιά
Όταν ανακοίνωσα την ακύρωση της αρχικής εργασίας, η έλλειψη ενθουσιασμού που παρατηρούσα για εβδομάδες αντικαταστάθηκε αμέσως με μια πρωτόγνωρη αίσθηση ενθουσιασμού και δημιουργικής ενέργειας. Εκείνη τη νύχτα, η σκέψη μου αντικαταστάθηκε από ένα κοινό όραμα. Για τις επόμενες δύο συναντήσεις, ωστόσο, υπήρχαν αρκετές στιγμές που η ομάδα αποθαρρύνθηκε και αμφέβαλλε αν τα μέλη της θα μπορούσαν να έρθουν σε συμφωνία ως προς αυτό που ήθελαν να παρουσιάσουν και ως προς το αν είχαν το χρόνο και τις απαραίτητες πηγές να παρουσιάσουν ένα ποιοτικό προϊόν. Εκείνες τις στιγμές, τα εικοσιπέντε χρόνια εμπειρίας μου ως θεραπευτής Gestalt μου φάνηκαν χρήσιμα. Είχα πίστη ότι μια νέα «μορφή» θα αναδυόταν από αυτή την αμφιβολία και αβεβαιότητα, εφ’ όσον βέβαια τα άτομα της ομάδας συνέχιζαν να φέρνουν τη δική τους επίγνωση, αλλά και τις διαφορές που υπήρχαν σχετικά με το τί να κάνουν και πως, και αν έμεναν σε επαφή ο ένας με τον άλλο. Μίλησα πολύ λίγο όταν άρχισαν να εγείρονται αμφιβολίες. Όταν μίλησα, είπα πράγματα όπως: «Και βέβαια είστε απογοητευμένοι-πρόκειται για μια σοβαρή εργασία και υπάρχει λίγος χρόνος» ή «Είμαι σίγουρος ότι θα είστε έτοιμοι όταν έρθει η σστιγμή».
Υστερόγραφο
Στη συνάντηση μια εβδομάδα πριν την παρουσίαση, η ομάδα συνειδητοποίησε ότι είχε φτιάξει κάτι πολύ ξεχωριστό και ότι θα ήταν έτοιμη να το παρουσιάσει την επόμενη εβδομάδα. Η παρουσίαση ήταν εξαιρετικά επιτυχημένη. Τα επτά μέλη της ομάδας δούλεψαν όλοι μαζί σαν μια συντονισμένη ορχήστρα. Η παρουσίαση, παρότι δεν ήταν τέλεια, ήταν ξεκάθαρη, δεμένη και προκλητική. Δύο μέλη διευκόλυναν τη συζήτηση με τα μέλη του κοινού μετά την επίσημη παρουσίαση. Και οι οκτώ μας αναφερθήκαμε στην εμπειρία μας τις προηγούμενες εβδομάδες που οδήγησαν στην παρουσίαση εκείνης της μέρας. Αφού γιορτάσαμε την επιτυχή ολοκλήρωση της εργασίας, τα μέλη της ομάδας εξέφρασαν την εκτίμησή τους που είχα πάρει το ρίσκο να εγκαταλείψω την αρχική ιδέα και έδωσα στην ομάδα την ευκαιρία να δημιουργήσει και να πραγματοποιήσει ένα όραμα που έδινε νόημα σε όλους.
Συμπέρασμα
Η εξέλιξη των προτύπων οργανωσιακής ηγεσίας ήταν σχετικά γραμμική. Παρά το προφανές γεγονός ότι η ηγεσία είναι κυρίως μια διαδικασία που προκύπτει στο πλαίσιο μιας σχέσης μεταξύ ηγετών και καθοδηγούμενων, τα παλαιότερα μοντέλα εστιάζουν μόνο στον ηγέτη ως μέρος της σχέσης. Καθώς προχωράμε στον 21ο αιώνα, αυτά τα μοντέλα αντικαθίστανται από άλλα που στοχεύουν στο να εντοπίσουν τα σημεία-κλειδιά των περίπλοκων σχέσεων που δημιουργούνται μεταξύ ηγετών και ακολούθων (υφισταμένων) στους σύγχρονους οργανισμούς-μοντέλα όπως η μετασχηματιστική ηγεσία.
Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως η θεραπεία Gestalt αλλάζουν και έχουν επίκεντρο την επαφή. Οι μετασχηματιστικοί θεραπευτές έχουν αρκετές κοινές συμπροφορές και πρακτικές με τους θεραπευτές Gestalt, όπως η βελτίωση της αντίληψης, η προσεκτική ακρόαση και η φροντίδα για τους άλλους, η εξέταση της αποτελεσματικότητας προηγούμενων και τρεχουσών πρακτικών, και ο πειραματισμός και ο διάλογος προκειμένου να ανακαλύψουν ευκαιρίες επαφής, που είναι περισσότερο ευθυγραμμισμένες με τις τωρινές και μελλοντικές συνθήκες του πεδίου.
Η θεραπεία Gestalt ήταν πάντα ένα μοντέλο προσανατολισμένο στο πεδίο και τις σχέσεις. Για κάποιο διάστημα, εξασκούνταν από αρκετούς (κάποιοι ήταν θεραπευτές Gestalt και κάποιοι άλλοι όχι), με τρόπο που είχε απόσταση από την αλληλεξάρτηση και τον διάλογο και έδινε έμφαση στην ατομική βοήθεια και τεχνικές που απαιτούσαν από τον θεραπευτή να είναι πιο προκλητικός και χαρισματικός. Αυτό το είδος της πρακτικής θεραπείας της Gestalt συνέπιπτε με τις έννοιες της χαρισματικής ηγεσίας από την οργανωσιακή βιβλιογραφία που εμφανίστηκε στα 1970. Οι χαρισματικοί ηγέτες από τον Fritz Perls μέχρι τον Martin Luther King, Jr. είχαν τη δυνατότητα να κερδίζουν την υπακοή και την αναμφισβήτητη αποδοχή από τους οπαδούς τους, καθώς εμφανίστηκαν σε πλαίσια όπου οι οπαδοί τους ένοιωθαν αγχωμένοι και αναζητούσαν έναν ηγέτη να τους βγάλει από τις δυσκολίες τους. Παρόλο που ο Fritz Perls απέρριπτε και ματαίωνε τις προσπάθειες των ασθενών και των εθελοντών στα εργαστήρια να «βγουν από τις δυσκολίες τους», το στυλ της πρακτικής θεραπείας Gestalt στα 1960 αντιγράφηκε άκριτα από πολλούς θεραπευτές του κλάδου που δεν μελέτησαν της βασικές αρχές της θεωρίας.
Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας στα γραπτά του Charles Handy και οι πρακτικές υποδειγματικής ηγεσίας όπως ερευνήθηκαν και δημοσιεύτηκαν από τους Kouzes και Posner αλληλεπικαλύπτονται και συγκλίνουν με τις βασικές θεωρητικές και φιλοσοφικές έννοιες της θεραπείας Gestalt. Πολλά από τα κύρια συστατικά που μόλις πρόσφατα «ανακαλύφθηκαν» από τους θεωρητικούς και μεταφράστηκαν σε μετασχηματιστικές προσεγγίσεις, υπήρχαν στη βιβλιογραφία της Gestalt για πενήντα χρόνια!
www.jstor.org/stable/10.5325/gestaltreview.10.2.0123?seq=1
Η Θεωρία Gestalt ήταν πάντα εκεί.
Jon E. Frew, Ph.D.
(Organizational Leadership Theory Has Arrived: Gestalt Theory Never Left
Jon E. Frew, Ph.D.
Gestalt Review
Vol. 10, No. 2 (2006))
Από την απαρχή της στα τέλη της δεκαετίας του 1940 στις ΗΠΑ, η θεωρία και η πρακτική της θεραπείας Gestalt εφαρμόστηκε και ενσωματώθηκε σε μικρές ομάδες εργασίας και ηγεσίας και οργανωτικής ανάπτυξης. Υπάρχει ένα κενό αναφορικά με τη θεραπεία Gestalt, στην θεωρία και στην πράξη, καθώς και στην θεωρία και πράξη της οργανωτικής ηγεσίας. Τα μοντέλα της οργανωσιακής ηγεσίας ξεκινούν δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον ηγέτη και ωριμάζουν, δίνοντας έμφαση στο πεδίο. Παρά το γεγονός ότι η θεωρία και πρακτική της θεραπείας Gestalt αφορούσε πάντα τη σχέση μεταξύ του ατόμου και του πεδίου, τις δεκαετίες του 1960 και 1970 αρχίζει να γίνεται «αρχηγοκεντρική». Τα μοντέλα της οργανωσιακής ηγεσίας αρχίζουν να δίνουν σταδιακά ιδιαίτερη έμφαση στο σχεσιακό επίπεδο, κάτι που πάντα προέτασσε η θεραπεία Gestalt. Τα μετασχηματιστικά μοντέλα ηγεσίας ιδιαίτερα, έχουν πολλά κοινά με την θεραπεία και πρακτική Gestalt.
Η βιβλιογραφία για τη θεραπεία Gestalt αρχίζει να αναπτύσσεται ιδιαίτερα από τις δεκαετίες 1950 και 1960. Καθώς πρωταρχικά έχει θεωρηθεί ως μεμονωμένη θεραπευτική μέθοδος, οι επιδραστικές εργασίες στη θεραπεία Gestalt εστιάζουν στις διαδικασίες αντίληψης και συμπεριφοράς και στην ανάπτυξη μιας θεωρίας και πρακτικής που θα ενισχύσει την δουλειά του θεραπευτή με τους πελάτες σε ατομικό επίπεδο. Η θεωρία της θεραπείας Gestalt εφαρμόστηκε, ακολούθως, σε διαφορετικά πλαίσια και τομείς όπως η ομαδική ψυχοθεραπεία και η οργανωτική ανάπτυξη.
Σημαντική συνεισφορά στην βιβλιογραφία για την Gestalt στην ομαδική ψυχοθεραπεία έκαναν οι Feder και Ronall (1980), Kepner (1980), Huckabay (1992) και Frew (1997). Οι προσεγγίσεις και εφαρμογές της Gestalt στο πλαίσιο της οργανωτικής συμπεριφοράς και ανάπτυξης έγιναν από τους Burke (1980), Nevis (1987, 1997), Merry και Brown (1987), Hazen (1994), Bentley (2001) και Newton (2002). Επίσης, δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή σε ομάδες ή γκρουπς στο χώρο εργασίας από την οπτική της μεθόδου Gestalt. (Karp, 1996, Frew, 2003).
Οι θεραπευτές και όσοι εφαρμόζουν τη μέθοδο Gestalt, οι οποίοι έκαναν έρευνα ή έγραψαν σχετικά με την ηγεσία, επικεντρώθηκαν σχεδόν αποκλειστικά στην ηγεσία σε ομάδες, των οποίων ο σκοπός είναι η θεραπεία, η συμβουλευτική ή η εκπαίδευση. Υπάρχει ένα κενό στη βιβλιογραφία της Gestalt που αφορά ένα ευρύτερο πλαίσιο ηγεσίας. Η ηγεσία με την ευρύτερη έννοια, ωστόσο, έχει μελετηθεί, ερευνηθεί και καταγραφεί σχεδόν αποκλειστικά στις ΗΠΑ, κατά τη διάρκεια των τελευταίων 55 χρόνων. Η αποκαλούμενη «μοντέρνα εποχή» της θεωρίας και της πρακτικής της ηγεσίας σημαδεύτηκε από την έκδοση της μετά-ανάλυσης του Stogdill για τους προσωπικούς παράγοντες που σχετίζονται με την ηγεσία, το 1948.
Η θεωρία και πρακτική της οργανωσιακής ηγεσίας έχουν εξελιχθεί και τελειοποιηθεί από τότε που οι πρώτες θεωρίες για τα χαρακτηριστικά και τη συμπεριφορά κυριάρχησαν στο πεδίο κατά το 1940 και 1950. Περνώντας στον 21ο αιώνα, οι προσεγγίσεις στη μετασχηματιστική ηγεσία, απέκτησαν αξιοπιστία και σεβασμό, με βάση την εμπειρία. Η νέα εποχή για τη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική γύρω από την ηγεσία από το 1948 μέχρι και σήμερα συνυπάρχει με την «ύπαρξη» της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt, η οποία εισήχθη από τους Perls (1947), Perls, Hefferline και Goodman (1951).
Σε αυτή τη μελέτη, υποστηρίζω ότι κατά την «έναρξή» τους τόσο η θεωρία για την οργανωσιακή ηγεσία όσο και η πρακτική για τη θεραπεία Gestalt ήταν «αρχηγοκεντρικές». Περισσότερη προσοχή, έρευνα και κείμενα έχουν αφιερωθεί στον ηγέτη/θεραπευτή και λιγότερη προσοχή στους ακολούθους/πελάτες και τις πτυχές του σχεσιακού/περιβαλλοντικού πεδίου μέσα στο οποίο η ηγεσία και η θεραπεία λαμβάνουν χώρα.
Η θεωρία και πρακτική της οργανωσιακής ηγεσίας έχουν αλλάξει ριζικά από το 1950, όπως επίσης και η αντίληψη πως η ηγεσία θα μπορούσε να καθορισθεί μέσω του προσδιορισμού ορισμένων χαρακτηριστικών ή συμπεριφορών. Το επόμενο μέρος αυτής της εργασίας καταγράφει και τονίζει τις σημαντικότερες εξελίξεις σε αυτό το πεδίο, συμπεριλαμβανομένων της τρέχουσας σκέψης και έρευνας σχετικά με την ηγεσία ως σύνθετο σύστημα διαδραστικής διαδικασίας μεταξύ των ηγετών και ενός ευρέους φάσματος εξωτερικών παραγόντων που επιδρούν στις διαδικασίες. Οι προσεγγίσεις μετασχηματιστικής ηγεσίας ορίζονται ως «υπερσύγχρονο» μοντέλο ηγεσίας καθώς προχωράμε προς τον 21ο αιώνα.
Η θεωρία Gestalt δεν έχει αλλάξει δομικά από το 1950, ωστόσο έχουν σημειωθεί αλλαγές στην πρακτική της, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στο σχεσιακό επίπεδο, με βάση τα φιλοσοφικά θεμέλια της θεωρίας πεδίου, του διαλόγου και της φαινομενολογίας.
Έχουν γίνει συγκρίσεις μεταξύ της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt και της θεωρίας και πρακτικής της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Ένας συνάδελφος μου κάποτε παρατήρησε ότι οι αυτό-ψυχολόγοι έγιναν γνωστοί ως αυτοί που θεωρούμε θεραπευτές Gestalt για μεγάλο διάστημα. Έκανα την ίδια παρατήρηση σχετικά με τους θεωρητικούς της οργανωσιακής ηγεσίας.
Τελικά, δύο εξειδικευμένα μοντέλα μετασχηματιστικής ηγεσίας, τόσο του Handy (2002), όσο και του Kouzes και Posner (1995), παρουσιάζουν μια αξιοσημείωτη ομοιότητα με τις βασικές φιλοσοφικές και θεωρητικές αρχές της θεραπείας Gestalt.
Θεωρία και Πρακτική οργανωσιακής ηγεσίας: Από το χθες στο σήμερα
Πολύ λίγα θέματα έχουν λάβει την προσοχή που έχει λάβει η ηγεσία. Βιβλία, άρθρα, κεφάλαια και ερευνητικές μελέτες γύρω από την ηγεσία, αποτελούν ένα ευρύ φάσμα ορισμών και θεωριών αναφορικά με το πως το άτομο επηρεάζει τους άλλους να κατακτήσουν το στόχο ή τους στόχους τους.
Ένα μέρος της βιβλιογραφίας πάνω στη θεωρία και πρακτική της ηγεσίας αναπτύχθηκε και τελειοποιήθηκε από την πιο πρώιμη βιβλιογραφία μέχρι και την νεότερη εποχή, η οποία χρονολογείται στα 1930. Αυτή η εξέλιξη ήταν κάθε άλλο παρά γραμμική. Για παράδειγμα, υπήρξε μια αύξηση ενδιαφέροντος για την έννοια της χαρισματικής ηγεσίας (βλέπε House, 1976) αφήνοντας πίσω την εποχή όπου οι θεωρίες για τα χαρακτηριστικά θεωρούνταν και απορρίπτονταν εξαιτίας του ότι ήταν πολύ περιορισμένες προκειμένου να περιγράψουν επαρκώς το φαινόμενο της ηγεσίας. Ωστόσο, υπήρξε μια ευδιάκριτη τάση στη θεωρία της ηγεσίας να μετατοπίσει το ενδιαφέρον από τις ιδιότητες του ηγέτη προς έναν ηγέτη που αλληλεπιδρά με τις περίπλοκες διαδικασίες που εμφανίζονται στο πεδίο και αλληλοεπηρεάζονται.
Ορισμένες μελέτες σχετικά με την ηγεσία, που θεωρούνται ως «σημαντικές όσον αφορά το ανθρώπινο στοιχείο» και χρονολογούνται πίσω στα 1930, αντιμετωπίζουν τον ηγέτη και την ηγεσία ως έννοιες συνώνυμες. Μόνο ορισμένοι εκλεκτοί έχουν γεννηθεί με τα χαρακτηριστικά να γίνουν πραγματικά καλοί ηγέτες. Και ποια είναι αυτά τα χαρακτηριστικά; O Stogdill (1948 και 1974) ανέλυσε και συνέθεσε περισσότερες από 124 μελέτες γι’ αυτά τα χαρακτηριστικά, μεταξύ του 1904 και του 1947, και 163 συμπληρωματικές μελέτες που ολοκληρώθηκαν μεταξύ του 1948 και 1970. Πολλοί ακαδημαϊκοί τελικά επανεξέτασαν τη βιβλιογραφία σχετικά με τις μελέτες των ηγετικών χαρακτηριστικών. Η συνολική εκτίμηση που αναδύεται από αυτή την επανεξέταση ήταν ότι «η σύλληψη των γενικών χαρακτηριστικών δεν είναι χρήσιμη στο να εξηγήσει την έννοια της ηγεσίας» (Aditya, House &Kerr, 2000,σ. 131). Ο Stogdill δεν εγκατέλειψε την ιδέα των χαρακτηριστικών εντελώς. Αντιθέτως, υποστήριξε ότι η ηγεσία γίνεται καλύτερα αντιληπτή ως μια διάδραση μεταξύ των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας και των εξωτερικών παραγόντων. Στην γλώσσα της Gestalt, η ηγεσία αναφέρεται στις επικοινωνιακές διαδικασίες που προκύπτουν και εμπλέκουν το άτομο (αρχηγό) και το πεδίο σε όλη του την πολυπλοκότητα.
Το 1950 και 1960 οι συμπεριφορικές θεωρίες της ηγεσίας που αναπτύχθηκαν από μελετητές στο Χάρβαρντ (Bales 1954), Οχάιο (Stogdill και Coone, 1957) και Μίσιγκαν (Likert, 1961, Mann 1959) κυριάρχησαν στο πεδίο. Η έμφαση αυτή τη στιγμή μετατοπίζεται στο τί κάνουν οι ηγέτες. Σε αντίθεση με τα χαρακτηριστικά, οι ηγέτες επιδεικνύουν συμπεριφορές που μπορεί να αποτελέσουν αντικείμενο παρατήρησης ή έρευνας μέσα από αυτοαναφορικά εργαλεία. Από τη σκοπιά της Gestalt, αυτή η γραμμή έρευνας κινείται προς μια πιο φαινομενολογική μέθοδο εξέτασης της ηγεσίας. Τί μπορούμε να παρατηρήσουμε, να περιγράψουμε και να μάθουμε από την επίγνωση; Ένα πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης ήταν ότι διεύρυνε το πεδίο των πιθανών ηγετών. Από την σκοπιά της θεωρίας των χαρακτηριστικών, είτε έχεις χαρακτηριστικά ηγέτη είτε όχι! Από τη συμπεριφορική σκοπιά, όμως, τα άτομα μπορεί να εκπαιδευτούν για να γίνουν ηγέτες με αρκετούς τρόπους.
Οι συμπεριφορές που αποτέλεσαν αντικείμενο παρατήρησης και μελέτης έχουν περισσότερο να κάνουν με το έργο και την επίτευξη των στόχων και λιγότερο με την σχέση και τους εργαζομένους. Η έρευνα σε αυτά τα πεδία ήταν πολλά υποσχόμενη, αλλά τελικά, η σχέση μεταξύ του προσανατολισμού προς το έργο του ηγέτη ή τη συμπεριφορά του εργαζομένου και της ευχαρίστησης των υφισταμένων αποδείχθηκε ότι δεν ήταν καθόλου σταθερή (Schriesheim, House & Kerr, 1976). Και πάλι, επικαλούμενοι ένα αξίωμα της Gestalt, η έννοια αυτής της αναπόφευκτης ένωσης διαδικασίας και περιεχομένου με τη μορφή του είτε/είτε, είναι κατά βάση ελαττωματική. Μια άλλη κριτική που ασκείται σε αυτή τη σχολή ηγεσίας είναι ότι ένας αριθμός ερευνητών (κυρίως οι Blake και Mouton, 1964) αναγνωρίζουν τους managers / διευθυντές που χρησιμοποιούν τον τρόπο διαχείρισης «high-high» (προσανατολισμός στο έργο και στον άνθρωπο) ως τους πλέον αποτελεσματικούς. Αυτός ο ισχυρισμός αποκλείει, όμως, τη διαχείριση καταστάσεων από έναν ηγέτη με υψηλή θέση, ο οποίος καλείται να εκτελέσει μια χαμηλής απόδοσης εργασία (π.χ. ένας υπουργός που καλείται να μιλήσει σε θύματα φυσικής καταστροφής) ή ένα έργο υψηλής απόδοσης, από κάποιον λιγότερο υψηλόβαθμο ηγέτη (π.χ. ένας οδηγός μιας ομάδας ορειβασίας, ο οποίος προσπαθεί να πείσει την ομάδα του να περπατήσει γρηγορότερα προκειμένου να αποφύγει την χιονοθύελλα).
Ξεκινώντας τη δεκαετία του 1960, η θεωρία της ηγεσίας αντικατόπτριζε μια αρχή που οι θεραπευτές Gestalt ήδη γνώριζαν. Οι Perls, Hefferine και Goodman (1951) το έθεσαν ως εξής: «Πλέον, σε κάθε βιολογική, ψυχολογική ή κοινωνιολογική εξέταση, πρέπει να ξεκινήσουμε από την διάδραση του οργανισμού με το περιβάλλον του» (σ.228) Η θεωρία πεδίου του Lewin (1951), όπως διατυπώθηκε προσφάτως από τον Yontef (2002) ορίζει το εξής: «δεν υπάρχουν ανθρώπινες δραστηριότητες που δεν ανήκουν σε κάποιο οργανικό-περιβαλλοντικό πεδίο» (σ.19). Το ζήτημα αυτής της μελέτης, η ηγεσία, είναι ξεκάθαρα μια ανθρώπινη δραστηριότητα που εμπλέκει την διάδραση ενός ατόμου (ηγέτη) και του περιβάλλοντός του. Οι έρευνες για τη θεωρία και πρακτική της ηγεσίας από τα τέλη του 1960 μέχρι σήμερα, επιχειρούν να ταχτοποιήσουν και να μελετήσουν τις βασικότερες πτυχές του τομέα και την ποιότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ηγετών και των ατόμων των οποίων ηγούνται.
Αυτή η έρευνα δεν έχει στόχο να μελετήσει όλες τις θεωρίες ηγεσίας που χαίρουν σεβασμού και αξιοπιστίας τα τελευταία σαράντα χρόνια, ώστε να διευρυνθεί ο σκοπός της κατανόησης της ηγεσίας. Αρκεί να πούμε ότι αυτές οι θεωρίες ξεπερνούν την πρωταρχική αντίληψη περί ηγεσίας ως χαρακτηριστικά (ιδιότητες) και συμπεριφορές, και φτάνουν στην ηγεσία ως διαδραστική διαδικασία που λαμβάνει χώρα σε ένα ευρύ οργανωτικό πεδίο που εμπλέκει μια σειρά από ατομικούς και περιπτωσιολογικούς παράγοντες. Για να κατονομάσουμε ορισμένες από αυτές τις εξελίξεις: Το «Περιπτωσιολογικό Μοντέλο» του Fiedler (1967) (Contingency Model) μελέτησε την προσαρμογή του τρόπου του ηγέτη και των επιμέρους καταστάσεων όπως ο βαθμός της δομής του έργου. Η «Περιπτωσιολογική» (προσαρμοστικότητα στην περίπτωση) Θεωρία των Hersey και Blanchard (1969) σύμφωνα με την οποία η επιτυχημένη ηγεσία είναι μια λειτουργία αποδοχής του ηγέτη από τους οπαδούς του και της ετοιμότητάς του να ολοκληρώσει μια εργασία. Η θεωρία της «Στοχοπροσήλωσης» (διαδρομής προς το στόχο – Path-Goal Theory) του House (1971) προτείνει δύο κατηγορίες περιπτωσιολογικών παραμέτρων που αμβλύνουν της αποτελεσματικότητα της ηγεσίας –αυτά που είναι συνυφασμένα με τον εργαζόμενο– όπως η εμπειρία και αυτά που διαφεύγουν του ελέγχου του εργαζομένου, όπως η ιεραρχική δομή του οργανισμού. Το Μοντέλο «Ηγέτης-Συμμετοχή» των Vroom και Yetton (1973) που ορίζει τις κατευθυντήριες γραμμές αναφορικά με το ποσοστό λήψης αποφάσεων που πρέπει να έχουν οι εργαζόμενοι, δεδομένων ορισμένων περιπτωσιολογικών παραμέτρων, όπως για παράδειγμα το αν ο ηγέτης έχει επαρκείς πληροφορίες, προκειμένου να λάβει μια σωστή απόφαση. Και την Θεωρία Ανταλλαγής μεταξύ Ηγέτη και Μελών της Ομάδας, των Diemesch και Liden (1986), σύμφωνα με την οποία με το χρόνο οι ηγέτες δημιουργούν πιο καλές σχέσεις με ορισμένους εργαζόμενους (εντός ομάδας) σε σχέση με άλλους (εκτός ομάδας) και ότι τα προνομιούχα μέλη κερδίζουν περισσότερο από τον χρόνο, την εμπιστοσύνη του ηγέτη και λαμβάνουν τυχόν επιπλέον ανταμοιβή ή προνόμια.
Κάθε ένα από αυτά τα μοντέλα (και άλλα που δεν αναφέρονται) στοχεύουν στο να ανακαλύψουν και αναδείξουν τα στοιχεία της περίπλοκης διαδικασίας που ορίζεται ως ηγεσία και να καθορίσουν πως αυτά τα στοιχεία σχετίζονται το ένα με το άλλο. Κάθε ένα από τα μοντέλα έχει επίσης σημαντικούς περιορισμούς και λίγα από αυτά τελικά έχουν αντέξει στον εξονυχιστικό έλεγχο των ερευνητών που έχουν προσπαθήσει να ελέγξουν και να αναπαράγουν στην πράξη τις θεωρίες. Για παράδειγμα, ο Fielder (ο οποίος προώθησε την άποψη ότι για να γίνει κατανοητή η ηγεσία, τόσο το στυλ του ηγέτη, όσο και η «περιπτωσιολογική» προσέγγιση πρέπει να μελετηθούν από κοινού), δεν πίστευε ότι οι ηγέτες θα μπορούσαν να μετατρέψουν το στυλ τους προκειμένου να προσαρμοστούν σε μια νέα ή μεταβλητή κατάσταση. Είναι ευρέως καταγεγραμμένο σήμερα ότι πολλοί ηγέτες (όχι όλοι) μπορούν και πρέπει να μεταβάλλουν το στυλ τους προκειμένου να διατηρήσουν την αποτελεσματικότητα τους και συχνά τη δουλειά τους σε γρήγορα εναλλασσόμενα περιβάλλοντα εργασίας και αγορές. Με όρους Gestalt, οι ηγέτες συχνά θα χρησιμοποιήσουν την «αυτορρύθμιση», καθώς οι συνθήκες του εργασιακούς περιβάλλοντος διαρκώς αλλάζουν.
Η θεωρία της ηγεσίας ωρίμασε και εξελίχθηκε καθώς λήφθηκαν υπόψη ορισμένες πτυχές του περιβάλλοντος. Αυτές οι πτυχές του εκάστοτε πεδίου ποικίλουν και περιλαμβάνουν την πολυπλοκότητα των έργων που πραγματοποιούνται, τη δομή του οργανισμού (π.χ ιεραρχική VS συνεργατική), την κουλτούρα του οργανισμού, τις συνθήκες της αγοράς, το επίπεδο ανταγωνισμού καθώς και την εθνική κουλτούρα. Στη συνέχεια, το άρθρο επικεντρώνεται στη σχέση μεταξύ όσων θεωρούνται ηγέτες και των ατόμων των οποίων ηγούνται (η πιο σημαντική πτυχή του πεδίου).
Πώς μπορούν οι διαδικασίες που προκύπτουν μεταξύ των ηγετών και των «ακολούθων» τους να γίνουν κατανοητές; Τα μοντέλα που αναφέρθηκαν νωρίτερα, από τον Fiedler μέχρι και τους Dienesch και Libern αναφέρονται ως συναλλακτικά μοντέλα ηγεσίας (Burns, 1978). Η σχέση μεταξύ των ηγετών και των ακολούθων τους, χαρακτηρίζεται από μια σειρά συναλλαγών ή ανταλλαγών. Οι στόχοι τίθενται από τον οργανισμό ή τον ηγέτη, οι προσδοκίες καθίστανται σαφείς και καθορίζεται ανταμοιβή για την καλή απόδοση και την επίτευξη των στόχων. Οι συναλλακτικές σχέσεις είναι αυτό που όριζε ο Buber ως «Εγώ – Εσύ» (1970).
O Burns (1978) αντιπαρέβαλε την συναλλακτική με την μετασχηματιστική ηγεσία (ο όρος «μετασχηματιστική ηγεσία» αναφέρθηκε πρωταρχικά από τον Downton το 1973), ως ένα μοντέλο ηγεσίας στενά συνδεδεμένο με την θεωρία της θεραπείας Gestalt. Η έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τους Bass και Avolia (1994) κατέληξε ότι η συναλλακτική ηγεσία είναι μια συνταγή για τη μετριότητα και τη στασιμότητα, ενώ η μετασχηματιστική ηγεσία έχει καλύτερα αποτελέσματα σε οργανισμούς που αντιμετωπίζουν απαιτήσεις αλλαγής και ανανέωσης. Οι έννοιες «ανανέωση και αλλαγή» προσομοιάζουν με την έννοια «επαφή» στη θεωρία Gestalt, η οποία ορίζεται ως «ζωτική ανάπτυξη» και μια διαδικασία «ασυμβίβαστη με τη στασιμότητα» και μέσω της οποίας «η αλλαγή απλώς συμβαίνει» (Polster,& Polster, 1973, σ.101). Η θεωρία και πρακτική της μετασχηματιστικής ηγεσίας έχει τη δυνατότητα να ενώσει το «Εγώ» με το «Εσύ» και να ενσωματώσει τα στοιχεία του διαλόγου, έναν από τους ακρογωνιαίους λίγους της θεωρίας της θεραπείας Gestalt.
Η αρχική εργασία στη μετασχηματιστική ηγεσία έγινε από τον πολιτικό κοινωνιολόγο, James MacGregor Burns, στα τέλη της δεκαετίας του 1970. Στο κλασσικό πλέον βιβλίο του με τίτλο Ηγεσία (1978), άλλαξε δραματικά την έννοια της ηγεσίας, από τη συναλλαγή που ήταν αρχηγοκεντρική και βασιζόταν στην άσκηση εξουσίας πάνω στους άλλους, σε μια νέα διαδικασία, κατά την οποία ο ηγέτης δεσμεύεται με τους άλλους και δημιουργεί έναν δεσμό που έχει αντίκτυπο τόσο στον ηγέτη όσο και στους ακολούθους του. Σε αυτό το μοντέλο, λαμβάνονται υπόψη οι στόχοι και οι ανάγκες και των ηγετών και των ακολούθων τους. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης «δίνει σημασία στις ανάγκες και στα κίνητρα των ακολούθων και προσπαθεί να τους βοηθήσει να πετύχουν το καλύτερο σύμφωνα με τις δυνατότητές τους (Northouse, 2004 σ. 170).
Οι πιο πρόσφατες διατυπώσεις του Burn αναδιατυπώθηκαν και βελτιώθηκαν από τους Bass (1990), Bass και Avolia (1993,1994) και Avolia (1999). Η μετασχηματιστική ηγεσία αναγνωρίζεται πλέον ως μια ευρεία προσέγγιση ή προοπτική που περιλαμβάνει πολλές διαστάσεις της ηγετικής διαδικασίας. Η μετασχηματιστική ηγεσία υπάρχει όταν οι ηγέτες έχουν υψηλά ηθικά και δεοντολογικά πρότυπα που εμπνέουν εμπιστοσύνη και σεβασμό στους υφιστάμενους, τους εμπνέουν να ξεπεράσουν το ενδιαφέρον μόνο για τους εαυτούς τους και τους παρακινούν να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι, και ακόμα και να αμφισβητήσουν τις πεποιθήσεις και τις πρακτικές του ηγέτη και του οργανισμού. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης σκέφτεται για κάθε άτομο ξεχωριστά ακούγοντας προσεκτικά τις ανάγκες του και προσπαθώντας να το υποστηρίξει, προκειμένου να γίνει πλήρως ενεργοποιημένο.
Ο Northhouse (2004) συνοψίζει με εξαιρετικό τρόπο τις μετασχηματιστικές προσεγγίσεις:
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες στοχεύουν στο να κάνουν δυνατούς τους ακολούθους (υφισταμένους) τους και να τους ωθήσουν στην αλλαγή. Στοχεύουν στο να αυξήσουν την αντίληψη των ατόμων και να τους κάνουν να ξεπεράσουν την ιδιοτέλειά τους για το καλό των άλλων… Ακούν τους οπαδούς τους και είναι ανεκτικοί απέναντι στις διαφορετικές απόψεις. ..Είναι κοινός τόπος για τους μετασχηματιστικούς ηγέτες το να δημιουργούν όραμα. Το όραμα αναδύεται από το συλλογικό ενδιαφέρον διαφορετικών ατόμων και ομάδων εντός του ίδιου οργανισμού… Μερικές φορές οι ηγέτες δημιουργούν οι ίδιοι ανισορροπία τροφοδοτώντας την έκφραση διαφορετικών απόψεων πάνω σε συγκεκριμένα ζητήματα. Το δίχως άλλο, η μετασχηματιστικοί ηγέτες δημιουργούν αλλαγή (σ.183).
Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι η πιο σύγχρονη θεωρία στην θεωρία της ηγεσίας. Μια πρόσφατη ανάλυση περιεχομένου από τους Lowe και Gardner (2001) κατέληξε ότι το 34/100 των άρθρων που έχουν δημοσιευτεί στο Leadership Quarterly τα τελευταία δέκα χρόνια αφορούσαν τη μετασχηματιστική ηγεσία. Έχουμε διανύσει πολύ δρόμο από τότε που προσπαθούσαμε να αναγνωρίσουμε καθολικά χαρακτηριστικά ηγεσίας και την πεποίθηση ότι η κατανόηση της ηγεσίας σήμαινε την κατανόηση των ηγετών. Οι μετασχηματιστικές προσεγγίσεις αντιμετωπίζουν την ηγεσία ως μια διαδικασία που προκύπτει μεταξύ του ηγέτη και αυτών που ηγείται, κατά την οποία οι ανάγκες των άλλων είναι κομβικές για τον ηγέτη. Η διαδικασία συνενώνει τις ανάγκες των υφισταμένων και των ηγετών. Η ηγεσία από αυτή τη σκοπιά δεν είναι μοναδική ευθύνη του ηγέτη, αλλά διαμοιράζεται μέσα από το διάλογο και τις δραστηριότητες ηγετών και ακολούθων (υφισταμένων).
Χάρισμα και Μετασχηματιστική Ηγεσία
Η μετασχηματιστική ηγεσία και η χαρισματική ηγεσία δεν είναι το ίδιο πράγμα. Παρά το γεγονός ότι πολλοί από τους ορισμούς και τις περιγραφές της μετασχηματιστικής ηγεσίας περιλαμβάνουν το χάρισμα ως μια από τις πιθανές ιδιότητες του μετασχηματιστικού ηγέτη, δεν πρόκειται ούτε για απαραίτητη ούτε για επαρκή προϋπόθεση. Επιστρέφοντας στην πρωταρχική θέση αυτής της εργασίας, το χάρισμα αποτελεί περιγραφή ενός ατόμου ενώ ο μετασχηματισμός είναι ο όρος που περιγράφει μια διαδικασία που προκύπτει μεταξύ ατόμων, ένα αποτέλεσμα σχέσεων.
Οι Conger και Kanongo (1998) αναφέρουν ότι στους χαρισματικούς ηγέτες έχουν αποδοθεί χαρακτηριστικά εξαιρετικών ηγετικών ικανοτήτων από τους υφιστάμενούς τους. Συμπεριφέρονται με τρόπους που διαφέρουν από το κανονικό και το συνηθισμένο. Εκπέμπουν μια αίσθηση αυτοπεποίθησης και «ορθότητας» ή πειθούς ότι οι ιδέες τους είναι οι μόνες έγκυρες ιδέες. Έχει υπάρξει ιστορική έρευνα που συνδέει την ανάδειξη ενός χαρισματικού ηγέτη (πχ. Χίτλερ) σε συγκεκριμένες «συνθήκες» όπως οικονομική ή πολιτική αναταραχή και κρίση όταν τα άτομα, οι κυβερνήσεις και οι οργανισμοί καταρρέουν, και αναδύεται η αναγκαιότητα αυτού του είδους ηγέτη και ηγεσίας για αυτούς που δεν έχουν πόρους, αυτοπεποίθηση και ιδέες για το πως να προχωρήσουν μπροστά.
Η μετασχηματιστική ηγεσία δεν περιορίζεται από τους όρους αυτού του περιορισμένου πεδίου. Στην πραγματικότητα, η μετασχηματιστική ηγεσία έχει ευρεία απήχηση και μπορεί να εφαρμοστεί επιτυχώς σε κάθε οργανισμό ή κατάσταση όπου υπάρχει διάθεση για αλλαγή, ανάπτυξη, πρόοδο, ανταγωνιστικότητα, έκλυση ενέργειας και εμπλοκή όσων καθοδηγούνται.
Η ξεκάθαρη διαφοροποίηση μεταξύ των δύο ειδών ηγεσίας αποτυπώνεται σωστά από τους Greenberg και Baron (2000):
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν την πρόθεση να ωθήσουν όσους τους ακολουθούν να «κάνουν ό,τι μπορούν». Αντιθέτως, οι χαρισματικοί ηγέτες μπορεί να κρατούν τους οπαδούς τους αδύναμους και εξαρτημένους. Ένας χαρισματικός ηγέτης μπορεί να λειτουργεί μεμονωμένα ενώ ένας μετασχηματιστικός ηγέτης εμπνέει την αλλαγή σε όλο τον οργανισμό (σ.462)
Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι πιο κοντά στην έννοια της «παρουσίας» από ότι το χάρισμα. Η παρουσία αναγνωρίζεται ως ένα κομβικό σημείο της διαδικασίας παρέμβασης στους οργανισμούς όπως παρουσιάζεται από τον Nevis (1987). Αντιπαραθέτει την παρουσία με το ύφος και τονίζει ότι υπάρχουν διαφορετικά είδη συμβουλευτικής στις δεκαετίες 1960 και 1970 που δίνουν έμφαση στο χάρισμα (ως ύφος). «Το χάρισμα αντικατέστησε το ενδιαφέρον των πελατών για την ικανότητα αφομοίωσης και εκμάθησης από την εμπειρία» (σ.77). Ο Nevis ορίζει την παρουσία με αυτόν τον τρόπο: «Ακολουθώντας στη ζωή μια τέτοια στάση, που βασίζεται σε αρχές και αξίες, ο παρεμβαίνων (θεραπευτής, σύμβουλος, ηγέτης) διδάσκει αυτές τις σημαντικές έννοιες / αρχές / αξίες. Αυτό που είναι σημαντικό για τη διαδικασία εκμάθησης του πελάτη, αναδύεται μέσα από τον τρόπο (ύπαρξης) του συμβούλου» (σ.70).
Αυτή η έννοια της «παρουσίας» εφαρμόστηκε στον τομέα της συμβουλευτικής των οργανισμών από την οπτική της Gestalt και ταιριάζει στο πνεύμα της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Ο σύμβουλος που παρεμβαίνει στις επιχειρήσεις και ο μετασχηματιστικός ηγέτης, δεν επιδιώκει να εμπνεύσει την αλλαγή μέσω μιας ισχυρής προσωπικότητας και να στείλει μήνυμα για το τί χρειάζεται να γίνει. Αντίθετα, ο μετασχηματιστικός ηγέτης, ο οποίος ενσαρκώνει αυτήν την ιδέα της «παρουσίας», συναναστρέφεται τους άλλους μέσα από μια στέρεη (όχι άκαμπτη) στάση, λειτουργεί με ακεραιότητα και εμπλέκει τους άλλους στη συνδημιουργία των επιθυμητών αλλαγών, στόχων και τους τρόπους για να κινηθούν μπροστά.
Ένας άλλος τρόπος με τον οποίο η παρουσία περιγράφεται στην βιβλιογραφία γύρω από την Gestalt (Nevis, σ.78) είναι αυτή του συμβούλου ο οποίος προσφέρει αυτό που λείπει από το σύστημα του πελάτη. Θα μπορούσε επίσης να σημειωθεί ότι οι μετασχηματιστικοί θεραπευτές / ηγέτες παρέχουν την υποστήριξη που πριν ήταν ανεπαρκής στις ομάδες και στους οργανισμούς προκειμένου να δημιουργήσει νέα οράματα και μια καλύτερη πραγματικότητα.
Ηγέτης με βαρύτητα στην προσανατολισμένη προς το άτομο θεραπεία Gestalt
Δεν συναντάται ιδιαίτερα μεγάλη διαμάχη μέσα στο πεδίο της οργανωσιακής ηγεσίας, σχετικά με την ανάπτυξη της θεωρίας και πρακτικής της ηγεσίας μεταξύ των προτύπων που είναι προσανατολισμένα στο άτομο–ηγέτη (εστιάζοντας στα χαρακτηριστικά και στις συμπεριφορές), προτύπων που έγιναν πιο μετασχηματιστικά (θεωρώντας την ηγεσία ως μια σειρά από ανταλλαγές και διαδραστικές πράξεις μεταξύ ηγετών, μελών και άλλων πτυχών του περιβάλλοντος) και μετασχηματιστικών προτύπων που αναφέρονται στο τελευταίο μέρος αυτού του άρθρου.
Συναντούμε, όμως, μεγαλύτερη διαμάχη σχετικά με την εξέλιξη της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt από το 1950 στις ΗΠΑ. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η θεραπεία Gestalt ήταν πάντοτε μια προσέγγιση εξαιρετικά εστιασμένη στο πεδίο. Οι διαμάχες που ανέκυψαν μεταξύ των θεωρητικών και των θεραπευτών της Gestalt επικεντρώνονταν γύρω από το τον βαθμό κατά τον οποίο, ξεκινώντας από τους Fritz και Laura Perls μέχρι και τους σημερινούς, οι θεραπευτές εμπλέκονται σε μια διαλογική σχέση με τους πελάτες τους, σε αντίθεση με έναν χαρισματικό και επιθετικό τρόπο εργασίας και που συχνά χρησιμοποιεί τεχνικές, σε αντίθεση με τη φαινομενολογική προσέγγιση που ακολουθεί η Gestalt.
Πολλοί εξέχοντες θεραπευτές Gestalt έχουν σταθεί στο πως ένα συγκεκριμένο στυλ της πρακτικής της θεραπείας Gestalt έχει γίνει ευρέως αποδεκτό, ειδικά στις δεκαετίες 1960 και 1970, ως το ένα και μοναδικό στυλ. Αυτό το στυλ προσωποποιήθηκε από τον συνιδρυτή της θεραπείας Gestalt, Fritz Perls. Αυτό το στυλ περιγράφηκε ως «θεατρικό, προκλητικό, ναρκισσιστικό» (Yontef, 1993, σ. 8) «ένας άνθρωπος που μπορεί να κάνει μάγια» (Polster, 1982, σ.50), «ένας εκθαμβωτικός showman» (Parlett, 1993, σ.2), ένας «μάγος» (L. Perls, 1992, σ.149).
O Yontef (1993) δήλωσε ότι η θεραπεία Gestalt ξεκίνησε τη δεκαετία του 1950 ως μια προσέγγιση «σκληρής δουλειάς, πρόσωπο με πρόσωπο, προσανατολισμένη στην επαφή» (σ.8) «… Δυστυχώς καθώς το θεατρικό ύφος της δεκαετίας του 1960 αναπτυσσόταν και εξελίσσονταν, συχνά χρησιμοποιούνταν από θεραπευτές που κινούνταν με βάση το χάρισμα και όχι τόσο τη διαλογική επαφή …» (σς.12-13). H Laura Perls (1982) αναφέρθηκε επίσης σε αυτό το ύφος, γράφοντας ότι είναι μόνο μια από τις άπειρες δυνατότητες της προσέγγισης Gestalt.
Σίγουρα, το στυλ του Fritz Perls, που επιδείκνυε με αυτόν τον τρόπο τις αρχές της Gestalt, έγινε πολύ της μόδας. Εκτός από τη θεραπεία Gestalt, τα βίντεο και οι μελέτες του ήταν συχνά τα μόνα πρότυπα πρακτικής που διάβαζαν ή έβλεπαν οι άλλοι. Τα πρώτα χρόνια εντός της θεραπείας Gestalt, πολλοί αρχάριοι θεραπευτές μιμήθηκαν τον Fritz. Η Laura κάποτε είπε σε συνέντευξη ότι ο Fritz ήταν μάγος και συνήθως είχε μαθητευόμενους που δεν κατανοούσαν ποτέ πλήρως τις αρχές της θεραπείας Gestalt (Wysong & Rosenfeld, 1982). O Parlett (1993) δηλώνει ότι ως ένας εκθαμβωτικός showman, ο Perls προσέλκυσε ένα μεγάλο πλήθος, «αλλά ενώ η εμφάνισή του ήταν λαμπερή, το έδαφος δεν ήταν σταθερό» (σ.2)
O Fritz Perls είναι γνωστός ως ο «ηγέτης» της θεραπείας Gestalt μέχρι το θάνατό του το 1970. Το 1982, η Laura Perls ρωτήθηκε αν θεωρούσε πως η θεραπεία Gestalt χρειαζόταν έναν νέο ηγέτη. Η απάντηση της ήταν η εξής: «Πιστεύω ότι χρειαζόμαστε πολλούς επιτυχημένους ανθρώπους. Πιστεύω πως ο ηγέτης μπορεί να γίνει εμπόδιο» (σ.23)
Το 1980 και 1990, «πολλοί επιτυχημένοι άνθρωποι» προχώρησαν ακόμη πιο μπροστά και η πρακτική της θεραπείας Gestalt έγινε πιο ισορροπημένη, φέροντας μια ευρεία γκάμα από διαφορετικά στυλ. Η έμφαση που δίνονταν κατά την εφαρμογή της θεραπείας Gestalt στο χάρισμα και στη βαρύτητα που είχε ο ηγέτης, μεταστράφηκε καθώς αναγνωρίστηκαν οι περιορισμοί της. «Το ύφος της χαρισματικής ηγεσίας δεν δρέπει τα οφέλη από τη σοφία του ασθενή, ή τη διάδραση ή από αυτό που αναδύεται μέσω του διαλόγου» (Yontef, 1993, σ. 13).
Στη γλώσσα της θεωρίας της ηγεσίας του οργανισμού, η εφαρμογή της Gestalt μετατράπηκε από μετασχηματιστική και με επίκεντρο ορισμένα χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του ηγέτη σε μια διαδικασία αλλαγής, προκειμένου να επανενεωθεί με τις φιλοσοφικές της ρίζες και να αναγνωρίσει ότι η μακροχρόνια αλλαγή (όχι η γρήγορη κατ’ ανάγκην) περιλαμβάνει την παρακολούθηση των εμπειριών, αντιλήψεων και αναγκών των άλλων.
Θεραπεία Gestalt και Μετασχηματιστική Ηγεσία
Αν ακολουθήσει κανείς τα ίχνη των μοντέλων της ηγεσίας που έχουν κερδίσει μεγάλη δημοσιότητα και στη συνέχεια έχασαν την αίγλη και το σεβασμό που έχαιραν, φθάνει, ξεκινώντας από το 1990, σε αυτό που ορίζεται ως «νεοχαρισματικά» μοντέλα. Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας είναι το επίκεντρο αυτών των μοντέλων.
Η μετασχηματιστική ηγεσία δεν είναι η τέλεια εφαρμογή της θεραπείας Gestalt. Ορισμένες προφανείς διαφορές είναι ότι στην πιο ξεκάθαρη μορφή της, η θεραπεία Gestalt λαμβάνει χώρα ανάμεσα σε θεραπευτές και πελάτες ενώ η μετασχηματιστική ηγεσία μεταξύ ηγετών και καθοδηγούμενων, συνήθως σε εργασιακό πλαίσιο. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να ξεπεράσουν την αυτό-αναφορικότητά τους. Οι θεραπευτές Gestalt δεν έχουν τέτοιο στόχο. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες εργάζονται για να ορίζουν τους στόχους του οργανισμού, ενώ οι θεραπευτές Gestalt θα έλεγαν, αυστηρά μιλώντας, ότι ο μόνος στόχος είναι η επίγνωση.
Ωστόσο, υπάρχουν εντυπωσιακές ομοιότητες και παραλληλισμοί. Η μετασχηματιστική ηγεσία και η θεραπεία Gestalt προκύπτουν από τη σχέση που ορίζεται από τις παραμέτρους και τα στοιχεία του Εγώ-Εσύ. Στοχεύουν σε μια διάθεση για αλλαγή και πραγματοποιούνται μέσα από διάφορες διαδικασίες που περιλαμβάνουν την επιρροή και την επαφή. Προκειμένου να αποτυπωθούν αυτές οι ομοιότητες, ο πίνακας που ακολουθεί στην επόμενη σελίδα συγκεντρώνει φράσεις που χρησιμοποιούνται προκειμένου να ορισθεί η μετασχηματιστική ηγεσία και τα αντίστοιχα πλαίσια της θεραπείας Gestalt.
Οι ομοιότητες μεταξύ των προσεγγίσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της θεωρίας της θεραπείας Gestalt είναι εμφανείς. Όπως αναφέρθηκε συνοπτικά, οι θεραπευτές Gestalt και οι μετασχηματιστικοί ηγέτες συνδημιουργούν συνθήκες κατά τις οποίες η αντίληψη διευρύνεται, δημιουργούν νέες δυνατότητες επαφής, ενθαρρύνουν τα άτομα να βιώσουν (όχι να αγνοήσουν) τη δημιουργική τους δύναμη και κάνουν την αλλαγή να έρθει.
Προκειμένου να γίνει πιο σαφής και εμφανής αυτή η συμβατότητα, εισάγεται η εργασία του Cahrles Handy στην Μεγάλη Βρετανία και των James Kouzes και Barry Posner στις ΗΠΑ. Το άρθρο κλείνει με μια περιγραφή μιας ομαδικής εργασίας, η οποία πραγματοποιήθηκε από τον συγγραφέα πρόσφατα, και η οποία πληροί τα κριτήρια της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως περιγράφεται από τους Kouzes και Posner.
Υπάρχει ένας αριθμός σύγχρονων συγγραφέων που έχουν εξετάσει το ζήτημα της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως αυτή εφαρμόζεται σε μια ευρεία γκάμα οργανισμών. Ο Charles Handy (2001) διεξήγαγε μια έρευνα σε 29 ηγέτες το 1999. Αυτά τα άτομα, οι «νέοι αλχημιστές» όπως κατονομάστηκαν από τον Handy, είχαν κοινό χαρακτηριστικό την εμπειρία της ηγεσίας ενός «νέου» οργανισμού ή «τη δημιουργία από το μηδέν» (σ.31).
Μετασχηματιστική ηγεσία και θεραπεία Gestalt
Μετασχηματιστική ηγεσία Θεραπεία Gestalt
• Αύξηση συνείδησης • Υψηλή αντίληψη
• Εξαλείφει την αστάθεια. Μετά την αβεβαιότητα, έρχεται η αλλαγή • Τα παλιά πρότυπα εξαλείφονται και αντικαθίστανται από καινούργια
• Εμπλοκή με τους άλλους και δημιουργία σύνδεσης • Διάλογος
• Προσεκτική ακρόαση των προσωπικών αναγκών • Φαινομενολογία
• Ανοικτός σε διαφορετικές απόψεις • Βελτίωση της επαφής μέσω της εκτίμησης της διαφορετικότητας
• Προσπάθεια υποστήριξης των υφιστάμενων προκειμένου να κατακτήσουν τις δυνατότητές τους • Αποκατάσταση της αντίληψης και της λειτουργικότητας της επαφής
• Ενθάρρυνση των υφιστάμενων να αμφισβητήσουν τις αντιλήψεις τους και τις πεποιθήσεις των άλλων • Εξέταση ενδοβολής και αναίρεσης της αναστροφής
• Ενθάρρυνση των υφιστάμενων να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι • Ο πειραματισμός
Μέσα από αυτές τις συνεντεύξεις, ο Handy ανακάλυψε ότι ένα χαρακτηριστικό-το πάθος- εφαρμόζεται σε καθεμία από αυτές τις καταστάσεις. Αυτό το πάθος «μόλυνε» τους οργανισμούς και τους επέτρεψε να ξεπεράσουν τα αναπόφευκτα εμπόδια που είναι μέρος της δημιουργίας ενός νέου οργανισμού ή επιχείρησης. Επίσης, βρήκε ότι αυτοί οι ηγέτες «ενθάρρυναν τον πειραματισμό και την πρωτοβουλία» και ηγούνταν προκειμένου να κάνουν την αλλαγή, και όχι για να βγάλουν χρήματα (σ.33).
Ο Handy (2003) γράφει για ελέφαντες και ψύλλους. Οι ελέφαντες είναι μεγάλοι, καταξιωμένοι οργανισμοί που δεν αλλάζουν τις συνήθειες και το status quo τους. Οι ψύλλοι είναι τα άτομα στους οργανισμούς που είναι εκ φύσεως δημιουργικοί και δεν συμβιβάζονται, και οι οποίοι συνειδητοποιούν και προειδοποιούν τον ελέφαντα ότι η επιβίωση εξαρτάται από μια διαδικασία διαρκούς επαναπροσδιορισμού και αναζωογόνησης, ακόμη και σε περιόδους επιτυχίας. Χρησιμοποιώντας τη γλώσσα του Handy, οι ψύλλοι είναι εκείνοι που ξεκινούν τους δικούς τους οργανισμούς, ή εκείνοι που οδηγούν από την πλάτη τον ελέφαντα, είναι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες.
O Handy ωθεί τους αναγνώστες και το κοινό του να είναι επιφυλακτικοί με την εμμονή στην επιτυχία που συχνά προκαλεί την απώλεια του δημιουργικού και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος προκειμένου να επιβιώσουν και να επιβληθούν στον τομέα των επιχειρήσεων. Ένας ηγέτης πρέπει να έχει τον ενθουσιασμό, το πάθος και την οξύνοια να αποφεύγει την στασιμότητα και να δημιουργεί μια εργασιακή κατάσταση η οποία θα γίνει «ένα κοινό ταξίδι ανακάλυψης» (Handy, 2001, σ.33)
Η αλληγορία του Handy για τους ελέφαντες και τους ψύλλους, και η παλιά ιστορία που επαναλαμβάνεται μέσα στους οργανισμούς για την αναγκαιότητα της αλλαγής, καθώς και την έμφυτη έλξη που έχουμε στο status quo (να μην αλλάξει τίποτα), είναι κατ’ ουσίαν, μια επαναδιατύπωση μίας από τις βασικές αντιλήψεις της θεραπείας Gestalt. Η σχέση μορφής–φόντου της ψυχολογίας Gestalt, θεωρεί ότι τα άτομα αντιλαμβάνονται, κατανοούν και αντιδρούν στο περιβάλλον εστιάζοντας σε «πρόσωπα» ή στις πιο ουσιαστικές πτυχές κάθε στιγμής, που διαρκώς αναδύονται από το «φόντο». Υπάρχει μια φυσική σειρά, με την οποία εμφανίζονται οι «μορφές» στο προσκήνιο, μας απευθύνονται και στη συνέχεια επιστρέφουν στο «φόντο» (παρασκήνιο), αφήνοντας χώρο για τις επόμενες μορφές.
Στην ψυχοθεραπεία, αυτή η διαδικασία εξετάζεται και ο θεραπευτής Gestalt ενδιαφέρεται έντονα για τις δυναμικές που εμποδίζουν αυτή τη φυσική σειρά. Η δουλειά της θεραπείας είναι να αυξήσει την αντίληψη των ατόμων όταν το πρόσωπο ή τα πρόσωπα κολλούν ή γίνονται εμμονές και δεν φεύγουν όσο περνά ο καιρός. O Handy περιγράφει αυτή την ίδια διαδικασία, αλλά στη γλώσσα των επιχειρήσεων. Στη δική του ερμηνεία, οι οργανισμοί κολλούν και χρειάζονται ψύλλους, ή μετασχηματιστικούς ηγέτες, οι οποίοι να αποτελέσουν την κινητήριο δύναμη για διαρκή ανανέωση και αναζωογόνηση.
Οι James Kouzes και Barry Posner ξεκίνησαν την ερευνά τους με ένα απλό σκεπτικό: Οι ηγέτες με αρκετά χρόνια εμπειρίας θα πρέπει να είναι έτοιμοι να αναγνωρίσουν την «κορφή» της ηγετικής εμπειρίας, τη στιγμή που οι πρακτικές της ηγεσίας τους είναι επιτυχημένες και αποδοτικές. Οι Kouzes και Posner (1995) διεξήγαγαν έρευνες και συνεντεύξεις σε περισσότερους από 60.000 ηγέτες και τους ζήτησαν να μοιραστούν τις ιστορίες τους για συνθήκες που κυριαρχούσαν όταν βρισκόντουσαν στην κορύφωση της ηγεσίας τους. Αυτό που κάνει αυτή την έρευνα εξαιρετικά ενδιαφέρουσα είναι ότι ξεπέρασε τον εθνοκεντρισμό των ΗΠΑ και συμπεριέλαβε ηγέτες από τον Καναδά, τη Γαλλία, τη Γερμανία, το Μεξικό, την Αυστραλία, το Ην. Βασίλειο, την Ολλανδία, την Κορέα, τις Φιλιππίνες, την Ταιβάν και τη Μαλαισία.
Αυτές οι ιστορίες, οι οποίες συλλέχθηκαν με τη μέθοδο του ερωτηματολογίου και της αφηγηματικής θεραπείας, σχετικά με το πως οι συνηθισμένοι (όχι χαρισματικοί άνθρωποι) κάνουν εξαιρετικά πράγματα, αν ο παράγοντας που αναλύεται στο μοντέλο της ηγεσίας βασίζεται σε πέντε πρακτικές εφαρμογές:
1. Προκαλούν (αλλάζουν) τη διαδικασία
2. Εμπνέουν ένα κοινό όραμα
3. Καθιστούν τους άλλους ικανούς να ενεργήσουν
4. Δείχνουν τον τρόπο (υπόδειγμα / μοντέλο)
5. Εμψυχώνουν την καρδιά
Σύμφωνα με τους Kouzes και Posner, οι ηγέτες είναι στα καλύτερά τους όταν αναγνωρίζουν ότι το status quo είναι μόνο μια σύντομη στάση, όχι ο προορισμός (πρόκληση για μια νέα διαδικασία), κοιτούν μπροστά με δημιουργικότητα και ενθουσιασμό (κοινό όραμα), ενθαρρύνουν τους άλλους να σκεφτούν «έξω από το κουτί», πειραματίζονται με καινοτόμες πράξεις και ανακαλύπτουν τη δύναμή τους (τους καθιστούν ικανούς να ενεργήσουν), εξακολουθούν να σχετίζονται με τους άλλους και εμπνέουν με την «παρουσία τους» (δείχνουν τον τρόπο) και γενικώς ενδιαφέρονται για τα άτομα των οποίων ηγούνται και ανταμείβουν για τα επιτεύγματα (εμψυχώνουν την καρδιά).
Οι πέντε αυτές πρακτικές που αναγνωρίζονται από τους Kouzes και Posner, ως ο πυρήνας χιλιάδων επιτυχημένων ιστοριών ηγεσίας, θα μπορούσαν να συγκριθούν με το σχηματισμό μορφής και τη διαδικασία (δημιουργικής) καταστροφής, που βρίσκονται στον πυρήνα της θεωρίας και πρακτικής της θεραπείας Gestalt. Η θεραπεία και η ηγεσία ξεκινούν με την εξέταση του «τί είναι». Καθώς η αντίληψη για την παρούσα κατάσταση μεγαλώνει, «το τί θα μπορούσε να είναι» ξεκινά να αναδύεται με φυσικό τρόπο. Η διαδικασία νέων μορφών, που αντικαθιστούν τις παλιές απαιτεί καινοτόμο δράση και πειραματισμό, και έναν θεραπευτή/ηγέτη που εμπλέκεται και ενθαρρύνει.
Μετασχηματίζοντας μια Ομάδα Έργου
Πριν προχωρήσουμε σε συμπεράσματα από αυτό το άρθρο, θα σας αναφέρω μια προσωπική εμπειρία κατά την οποία, σχεδόν ακούσια, η ηγετική μου προσέγγιση σχεδόν αντικατόπτρισε αυτές τις πέντε πρακτικές «υποδειγματικής» ηγεσίας των Kouzes και Posner.
Έδωσα στους τελειόφοιτους φοιτητές της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς την εργασία να χωριστούν σε τρεις ομάδες, προκειμένου να πραγματοποιήσουν μια έρευνα και να αναλύσουν /περιγράψουν στους συμφοιτητές τους ορισμένες από τις πτυχές που δεν λειτούργησαν σωστά από οργανωτικής (και όχι τεχνικής) πλευράς στην καταστροφή του διαστημικού λεωφορείου «Κολούμπια». Το αρχικό μου όραμα ήταν μια σειρά από παρουσιάσεις από τις ομάδες στο τελευταίο τους μάθημα. Καθώς το εξάμηνο προχωρούσε, συνειδητοποίησα ότι τρεις αυτές ομάδες δεν είχαν καθόλου ενέργεια και ενθουσιασμό για την εργασία, αντέγραφαν η μια την άλλη αναζητώντας τα ίδια θέματα και συνεχώς μου ζητούσαν κατευθυντήριες γραμμές. Συνειδητοποίησα ότι η εργασία δεν είχε κερδίσει το ενδιαφέρον τους. Προσπαθούσαν να καθορίσουν τί ήθελα εγώ και όχι τί ήθελαν εκείνοι να κάνουν.
Εφαρμόζοντας τα όσα είπαν οι Kouzes και Posner…..
Άλλαξα τη διαδικασία
Τέσσερις εβδομάδες πριν την τελευταία συνάντηση της τάξης, ανακοίνωσα ότι θα ακύρωνα τις εργασίες πάνω στις οποίες δούλευαν με μισή καρδιά τους τελευταίους δύο μήνες. Και τα επτά άτομα στην τάξη αντέδρασαν με ανακούφιση, έκπληξη και περιέργεια.
Μοιράστηκα μαζί τους ένα κοινό όραμα
Καθίσαμε μαζί για την επόμενη μια ώρα και συζητήσαμε τί θα γίνει μετά. Καθόρισα για την τάξη ορισμένα βασικά στοιχεία για το νέο όραμα που είχα διαμορφώσει για την εργασία τους. Ήθελα τα επτά μέλη της τάξης να διαλύσουν τις τρεις ομάδες και να ξεκινήσουν να δουλεύουν όλοι μαζί για μία ενιαία εργασία (project). Σύμφωνα με αυτό που είχα στο μυαλό μου, η εργασία θα εξακολουθούσε να αφορά την ανάλυση της οργανωτικής δυναμικής της NASA, που συνέβαλε με αρνητικό τρόπο στην καταστροφή του «Κολούμπια» και θα έπρεπε επίσης η παρουσίαση να πραγματοποιηθεί σε ακριβώς τέσσερις εβδομάδες. Η αρχική μου σκέψη ολοκληρώθηκε κατά τη διάρκεια του μαθήματος μέσω της συζήτησης και του διαλόγου από τα μέλη της ομάδας καθώς αναγνώρισαν τα πιο σημαντικά σημεία τα οποία θα μπορούσαν να συμπεριληφθούν σε μια παρουσίαση Powerpoint μιας ώρας, το κοινό-στόχος και τις στρατηγικές προώθησης που θα χρησιμοποιούσαν.
Τους κατέστησα ικανούς να ενεργήσουν
Μια απλή απόφαση που πήρα, η οποία ενεργοποίησε και ενδυνάμωσε την ομάδα, ήταν να αλλάξω τον προγραμματισμό μου στη διδασκαλία και τους ρόλους που επρόκειτο να παίξουμε για τις επόμενες τρεις μέρες μαθημάτων. Συνειδητοποίησα ότι η ομάδα χρειαζόταν αρκετό χρόνο για να συνεργαστεί και πως με την προετοιμασία της παρουσίασης θα μάθαιναν ακόμη περισσότερα για τα αντικείμενα του μαθήματός μου. Τελικά, τους ενεργοποίησα να δράσουν ξεφεύγοντας από τις συνήθειές τους και τους έδωσα την ευχέρεια, την εξουσία και τη δύναμη να αποφασίσουν προκειμένου να δημιουργήσουν και να κάνουν την παρουσίαση.
Έδειξα τον τρόπο
Στις επόμενες τρεις συναντήσεις, ένας εξωτερικός παρατηρητής θα ήταν πολύ δύσκολο να αναγνωρίσει ότι ήμουν ο ηγέτης αυτής της ομάδας. Όταν φτάσαμε και οι οκτώ μας, η εργασία ξεκίνησε. Τα μέλη ενημέρωσαν σχετικά με την εργασία που έκαναν ανάμεσα στις συναντήσεις. Κάποιος έκανε έναν προγραμματισμό των εργασιών που έπρεπε να ολοκληρωθούν εκείνο το βράδυ. Συμμετείχα ως μέλος της ομάδας, δίνοντας τις ιδέες ή τις σκέψεις μου, ωστόσο ήμουν μόνο ένας από τους πολλούς καθώς η εργασία και η διαδικασία έπαιρναν μορφή. Όταν οι εργασίες ολοκληρώθηκαν, πρότεινα να αναλάβω με δίκαιο τρόπο το ποσοστό που μου αναλογούσε στην παρουσίαση.
Εμψύχωσα την καρδιά
Όταν ανακοίνωσα την ακύρωση της αρχικής εργασίας, η έλλειψη ενθουσιασμού που παρατηρούσα για εβδομάδες αντικαταστάθηκε αμέσως με μια πρωτόγνωρη αίσθηση ενθουσιασμού και δημιουργικής ενέργειας. Εκείνη τη νύχτα, η σκέψη μου αντικαταστάθηκε από ένα κοινό όραμα. Για τις επόμενες δύο συναντήσεις, ωστόσο, υπήρχαν αρκετές στιγμές που η ομάδα αποθαρρύνθηκε και αμφέβαλλε αν τα μέλη της θα μπορούσαν να έρθουν σε συμφωνία ως προς αυτό που ήθελαν να παρουσιάσουν και ως προς το αν είχαν το χρόνο και τις απαραίτητες πηγές να παρουσιάσουν ένα ποιοτικό προϊόν. Εκείνες τις στιγμές, τα εικοσιπέντε χρόνια εμπειρίας μου ως θεραπευτής Gestalt μου φάνηκαν χρήσιμα. Είχα πίστη ότι μια νέα «μορφή» θα αναδυόταν από αυτή την αμφιβολία και αβεβαιότητα, εφ’ όσον βέβαια τα άτομα της ομάδας συνέχιζαν να φέρνουν τη δική τους επίγνωση, αλλά και τις διαφορές που υπήρχαν σχετικά με το τί να κάνουν και πως, και αν έμεναν σε επαφή ο ένας με τον άλλο. Μίλησα πολύ λίγο όταν άρχισαν να εγείρονται αμφιβολίες. Όταν μίλησα, είπα πράγματα όπως: «Και βέβαια είστε απογοητευμένοι-πρόκειται για μια σοβαρή εργασία και υπάρχει λίγος χρόνος» ή «Είμαι σίγουρος ότι θα είστε έτοιμοι όταν έρθει η σστιγμή».
Υστερόγραφο
Στη συνάντηση μια εβδομάδα πριν την παρουσίαση, η ομάδα συνειδητοποίησε ότι είχε φτιάξει κάτι πολύ ξεχωριστό και ότι θα ήταν έτοιμη να το παρουσιάσει την επόμενη εβδομάδα. Η παρουσίαση ήταν εξαιρετικά επιτυχημένη. Τα επτά μέλη της ομάδας δούλεψαν όλοι μαζί σαν μια συντονισμένη ορχήστρα. Η παρουσίαση, παρότι δεν ήταν τέλεια, ήταν ξεκάθαρη, δεμένη και προκλητική. Δύο μέλη διευκόλυναν τη συζήτηση με τα μέλη του κοινού μετά την επίσημη παρουσίαση. Και οι οκτώ μας αναφερθήκαμε στην εμπειρία μας τις προηγούμενες εβδομάδες που οδήγησαν στην παρουσίαση εκείνης της μέρας. Αφού γιορτάσαμε την επιτυχή ολοκλήρωση της εργασίας, τα μέλη της ομάδας εξέφρασαν την εκτίμησή τους που είχα πάρει το ρίσκο να εγκαταλείψω την αρχική ιδέα και έδωσα στην ομάδα την ευκαιρία να δημιουργήσει και να πραγματοποιήσει ένα όραμα που έδινε νόημα σε όλους.
Συμπέρασμα
Η εξέλιξη των προτύπων οργανωσιακής ηγεσίας ήταν σχετικά γραμμική. Παρά το προφανές γεγονός ότι η ηγεσία είναι κυρίως μια διαδικασία που προκύπτει στο πλαίσιο μιας σχέσης μεταξύ ηγετών και καθοδηγούμενων, τα παλαιότερα μοντέλα εστιάζουν μόνο στον ηγέτη ως μέρος της σχέσης. Καθώς προχωράμε στον 21ο αιώνα, αυτά τα μοντέλα αντικαθίστανται από άλλα που στοχεύουν στο να εντοπίσουν τα σημεία-κλειδιά των περίπλοκων σχέσεων που δημιουργούνται μεταξύ ηγετών και ακολούθων (υφισταμένων) στους σύγχρονους οργανισμούς-μοντέλα όπως η μετασχηματιστική ηγεσία.
Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως η θεραπεία Gestalt αλλάζουν και έχουν επίκεντρο την επαφή. Οι μετασχηματιστικοί θεραπευτές έχουν αρκετές κοινές συμπροφορές και πρακτικές με τους θεραπευτές Gestalt, όπως η βελτίωση της αντίληψης, η προσεκτική ακρόαση και η φροντίδα για τους άλλους, η εξέταση της αποτελεσματικότητας προηγούμενων και τρεχουσών πρακτικών, και ο πειραματισμός και ο διάλογος προκειμένου να ανακαλύψουν ευκαιρίες επαφής, που είναι περισσότερο ευθυγραμμισμένες με τις τωρινές και μελλοντικές συνθήκες του πεδίου.
Η θεραπεία Gestalt ήταν πάντα ένα μοντέλο προσανατολισμένο στο πεδίο και τις σχέσεις. Για κάποιο διάστημα, εξασκούνταν από αρκετούς (κάποιοι ήταν θεραπευτές Gestalt και κάποιοι άλλοι όχι), με τρόπο που είχε απόσταση από την αλληλεξάρτηση και τον διάλογο και έδινε έμφαση στην ατομική βοήθεια και τεχνικές που απαιτούσαν από τον θεραπευτή να είναι πιο προκλητικός και χαρισματικός. Αυτό το είδος της πρακτικής θεραπείας της Gestalt συνέπιπτε με τις έννοιες της χαρισματικής ηγεσίας από την οργανωσιακή βιβλιογραφία που εμφανίστηκε στα 1970. Οι χαρισματικοί ηγέτες από τον Fritz Perls μέχρι τον Martin Luther King, Jr. είχαν τη δυνατότητα να κερδίζουν την υπακοή και την αναμφισβήτητη αποδοχή από τους οπαδούς τους, καθώς εμφανίστηκαν σε πλαίσια όπου οι οπαδοί τους ένοιωθαν αγχωμένοι και αναζητούσαν έναν ηγέτη να τους βγάλει από τις δυσκολίες τους. Παρόλο που ο Fritz Perls απέρριπτε και ματαίωνε τις προσπάθειες των ασθενών και των εθελοντών στα εργαστήρια να «βγουν από τις δυσκολίες τους», το στυλ της πρακτικής θεραπείας Gestalt στα 1960 αντιγράφηκε άκριτα από πολλούς θεραπευτές του κλάδου που δεν μελέτησαν της βασικές αρχές της θεωρίας.
Οι προσεγγίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας στα γραπτά του Charles Handy και οι πρακτικές υποδειγματικής ηγεσίας όπως ερευνήθηκαν και δημοσιεύτηκαν από τους Kouzes και Posner αλληλεπικαλύπτονται και συγκλίνουν με τις βασικές θεωρητικές και φιλοσοφικές έννοιες της θεραπείας Gestalt. Πολλά από τα κύρια συστατικά που μόλις πρόσφατα «ανακαλύφθηκαν» από τους θεωρητικούς και μεταφράστηκαν σε μετασχηματιστικές προσεγγίσεις, υπήρχαν στη βιβλιογραφία της Gestalt για πενήντα χρόνια!
www.jstor.org/stable/10.5325/gestaltreview.10.2.0123?seq=1